PMO实践的若干经验分享

PMO实践的若干经验分享

网友转载 2019/6/12 11:11:48

PMO如果在管理中树立服务意识,明确自己提供的产品与服务,通过建立组织级项目管理体系,可为企业的发展创造较大的无形价值与效益。在很多企业,研发人员及项目经理常常对PMO有反感情绪,认为其不熟悉业务流程与技术、经常要求项目经理和研发人员提交形式化的材料,只审批和监控,不能为项目提供良好的服务。公司领导层也认为PMO人员做事务性工作,只是消耗成本的管理部门,不能创造效益。一方面与研发人员观念有关,同时很重要的是PMO人员没有树立良好的服务意识,提供自己的产品,实现PMO的价值, PMO在一个组织中,作为一个专业项目管理团队,其人数跟从事生产的团队相比是比较少的,这就好比一只猫要牵着一头大象往前走,其天平向何处倾斜是显而易见的,但是如果加上高级管理层这个千斤坠,则会极大地加重PMO的份量。不过,虽然大多数组织的领导都乐于宣称其对于PMO工作的支持,PMO也要明白:天下没有免费的午餐,领导也不会毫无条件地支持你的工作。
  因此PMO要向领导层明确地展示出PMO为组织所做的不可替代的贡献,只有这样,PMO才能得到领导持续不懈地支持。领导的支持是争取来的,领导不会将支持主动地送到你的手上。


 随着企业内并行项目的增多,项目信息流数据的加大,对于项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求。尤其是多人异地开发同一项目时,急需一套分布式的项目管理信息系统进行任务的统一分发、完成情况的反馈,将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等。目前大连百易公司的PMUP统一项目管理平台,已在银行业得到实践应用。该系统集集成性,实用性,易用性,可视性,灵活性于一体,既具有大型系统的全面,又具有小系统的简约,并且以CMMI和PMBOK为理论架构,可以说是当前市面上不可多得的一款项目管理软件和管理平台,甚至可以说是独一无二的。


PMO成员不是去检查项目,而是要帮助项目组解决实际地问题。要解决问题,就要发现问题,而发现问题的重要方法就是走到项目里面去。不存在“我只要和项目组接触2分钟,就能发现项目中存在的所有问题。”这种神仙级的大仙。因此PMO成员不但要与项目经理交流,还要经常和项目组工作在一起,参加项目组的重要会议,越是项目开始的时候,越是要多和项目组在一起,越是项目困难的时候,越是要和项目级在一起。


PMO在和项目经理交流之前,要带着问题去,带着建议去,带着思想去,而不是带着检查表去。这便要求PMO要对项目提供的信息做深入的分析,同时从各种渠道了解项目的真实情况,并针对项目中存在的问题,提出自已的解决方案:问题是什么,为什么会有这个问题,建议的措施是什么。


常常会出现这样的情况:PMO发现了项目中存在的问题,同时也与项目组一起制定了解决方案,但是最后问题却未得到真正解决,这往往是由于PMO未对问题进行持续跟踪而造成的。PMO对于项目中的问题要明确:问题是什么,问题产生的原因是什么,目前已采取了什么措施?效果如何?


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