项目管理者需具备哪些才能？

早前PMI总裁兼CEO Mark A. Langley在香港接受专访指，企业项目未能达到预期效果的原因有很多种，但主要是未能适应转变，包括：企业策略(发展优先事项和目标)改变，以至市场、客户需求转变等。Langley认为管理、领导和应对市场的才能，对项目经理而言缺一不可。当然也可以是很实质性的财务上问题，例如08至09年间有金融海啸，企业的优先事项并非扩展业务，而是保留手上资源以应对金融海啸。

美国项目管理协会(PMI)发表《2016 Pulse of theProfession》(《2016行业脉搏》)报告，研究不同国家及地区的企业在项目管理(Project Management)上的表现，发现跟前一调查年度相比，能够达到当初项目目标、企业计划及于预算之内完成的企业项目数字减少，愈来愈多的企业项目表现不似预期甚至最终失败，导致企业出现损失。

　　一、可令企业减少浪费项目预算

　　Langley又指，有效的项目管理，可令企业减少浪费项目预算。

　　项目管理的效率高与低，分野在于：

　　1、项目管理人员有否优良的项目管理技巧;

　　2、公司上下对项目是否支持：“公司上下均支持和配合项目管理团队，也明白他们的工作和标准;”

　　3、对外围环境转变是否敏感：“这也是风险管理的一环，当有些事情出现，你有否预计到项目可能会出现问题，并预备好应对方法以拨乱反正。”

　　“变幻原是永恒”不止是已故知名填词人黄霑的名句，放诸四海也皆准。

　　Langley认为关键在于项目管理负责人(或是项目经理-Project Manager)能否意识到改变，以及每一项改变对项目构成的影响及如何应对。而影响亦不一定是负面。

　　PMI香港分会主席何萧素娴表示：

　　例如现在有电动车，当中牵涉到高科技如充电装置、商场停车场等不同单位的工作，若保险公司要订一项目针对电动车市场，推出相关的政策和服务，不可能要求对方待自己的项目做好才兴建充电装置。

　　由于一切同步进行，故项目负责人须适应市场上不同相关范畴的工作和步伐。又如基建历时多年，中间可能会经过多届政府和议会，他们以至社会大众或支持或反对。你可预测(一切可能出现的问题)，但不能准确计算得到。

　　何萧素娴说：“何谓专案?就是有明确的开始、结束时候和目标，必然是用来成就公司想做到的事。”

　　报告亦提到，要提升项目表现，关键之一是将管理目光超越技术层面。Langley特别提到一种“TalentTriangle”，认为项目管理专才应结合3种管理才能：

　　1、技术性技能：包括时间和项目预算上的管理;

　　2、领导才能：包括谈判、沟通、解决纠纷、提出解决方法的能力;

　　3、适应能力：也就是Langley多番强调的。”适应公司策略、理解公司运作和跟客户之间的关系及客户需求改变。你要有这些商业触觉。“

　　报告又显示，中国企业在项目管理上的表现，平均优于全球，“中国每投放10亿美元，9,900万会浪费掉，同一数字全球而言却是1.22亿美元。”

　　Langley认为，这可能是由于中国企业以至社会近年更注意到项目管理的重要性，“大约10至12年前，当我到访中国大陆的大学，只发现到约莫3个跟项目管理相关的学位，15个月后我前再到中国，数字已上升到90。”

　　他续说：“10年前在整个大中华地区，对项目管理感兴趣的人还不足1万，现在却已有15万人从事项目管理。企业已经明白到，当你有新产品或者服务，想要进入一个新市场，就要以项目管理方式来实行以达致成功。”

　　Langley指，重视项目管理是企业的大势所趋，他指项目管理人才愈来愈渴市，PMI本身在全球185个国家亦已有逾60万会员和证书持有人，“单是在大中华地区，每年已可制造约80万项目管理相关新职位。现时未有足够人才填满空缺。”他相信这个专业对年轻一代有吸引力，“他们都想在一家能让他们发挥影响力的企业效力。

　　项目管理的精神在于实施公司的政策、目标和转变，一个长期的项目，直接影响公司的未来发展和利益。

　　二、年轻管理者需跟项目齐成长

　　到底由年轻一代如80、90后担任企业项目负责人有何好处?Langley坦言，任何年纪的企业项目负责人，均须具备文中他所讲的“Talent Triangle”3项条件，“沟通技巧是3大关键之一，年轻一代晓用尽任何方式，例如网络和社交媒体工具，或有助工作。”

　　当然，年轻一代欠缺的是管理经验，“跟其他行业其实没大分别，一起初不会独挑大梁。经验来自实战，年轻人可参与更多项目、负更多责任。项目管理的精神，在于让管理者跟项目一同随着每一机遇学习和成长，有了经验，就可将之应用于下一机会。”

　  三、有意入行者需善沟通结人脉

　　何萧素娴指：在公司架构中，很多高层人员分担不同责任，通常一个项目均会由其中一位管理层担任Named Ex ecutive Sponsor(项目赞助人或执行发起人)。她举例当海洋公园要建立新场馆，这角色不一定是主席或CEO来担任，可以是董事局内其他管理层。

　　她解释，项目经理的角色是带领项目团队达成目标，当中必会出现大大小小问题，“当遇到困难要提出，例如要求更多资源和时间等。项目经理一定要得到项目的赞助人支持，前提是要跟他沟通得好，解释到当中出现什么问题，证明自己有能力处理。公司能否投资更多金钱于该项目，项目赞助人是下决定的那位。”

　　Langley说：

　　故此他教路有意从事循项目管理方向发展的年轻一代，应尽早在公司内广结人脉，“不止于同辈，而是公司内各级层面。”项目经理要跟项目的赞助人有良好关系，如项目出现困难，哪怕是资源不足、公司给予的方向不清，他都有责任清除障碍。