PMO要如何突围

PMO要如何突围

网友转载 2021/2/22 10:03:08

我们在很多文献和论著中都可以看到PMO能发挥很好的作用,但在现实组织中,总是事与愿违,在各类项目组织里,PMO的生存都比较艰难,使得很多组织在怀着一股热情设立PMO没多久后,又取消PMO或者淡化PMO的职责。

  所以如何设立PMO,并能很好地发挥其作用,一直是我们热衷讨论的话题。

  PMO的建立多是组织高层推动,但实施一段时间后,又可能会被高层撤销,其原因很多,但多是表现出来的结果与原来期望的不一致,无法成为组织管理项目的左膀右臂。

  一开始,PMO肯定是雄心勃勃的,并以推行组织的项目管理制度、提升项目成熟度、对项目经理进行考评为己任,并作为组织高层管理项目的左膀右臂而存在。这样的思路,其实一开始就将PMO放在了各项目项目经理的对立面,为后续工作艰难开展留下了伏笔,以至在PMO不断推行“优秀的”项目管理制度和流程,以及对项目经理进行任务督办时,处处碰壁。

  PMO的发展其实也要经历一个过程,一开始无法成为项目的总体控制者,要先从帮助项目经理解决具体问题做起,夯实群众基础,并持续坚持下去。PMO的生存都必须以取得项目团队的信任和认可为前提,然后才能提战略层面、项目集管理层面。要保证PMO生存,这是一个系统工程,可以从以下几个方面入手。

  (1)建立组织内部的项目管理文化氛围。

  我们跳开PMO是否有足够的能力、设定的组织架构是否合理、制度和条款是否符合实际的问题,其实有一个关键问题往往被我们忽略,就是土壤,或者叫相关方的思维模式。所谓“三观不合半句多”,其实PMO的推进也如此,只有具备了良好的项目管理文化土壤,一切才会水到渠成。从组织管理层到一线业务人员都具备一定的项目管理的意识,对知识体系有了解,对PMO的思维模式大家才会更容易接受。

  PMO可以强化项目管理文化建设,“群众”对项目管理专业知识掌握彻底后,对项目生态圈才有充分的认识。PMO强化项目经理的项目意识,并传递PMO与项目团队间的合作共赢关系,也使得组织内的项目管理文化氛围浓厚,使得项目管理意识、文化被大家所熟知。

  问题来了,这一文化如何建立?中国历经上千年才逐步形成今天的文化,这是一个系统工程,组织的项目管理文化要深入人心,谈何容易!如果没有什么“事件”,或者机缘巧合,怎么可能迅速建立!那就得靠坚持。

  没有文化的土壤,推进确实会步履维艰,热爱项目管理事业只是我们前进的动力,但必须要有合理有效的方法,项目管理的魅力才能散发光芒。管理发挥作用大多数时候是很缓慢的,有“随风潜入夜,润物细无声”的意境,所以要让大家意识到并不能那么直截了当。尤其在目前市场竞争的环境,迅速“救火”,往往比做好风险预防要更容易被接受,或者更显得有战斗力。

  没有系统和专业的项目管理,项目的成功率或者是效率至少要低50%,这已经被多少项目验证过,所以要从文化入手,有了土壤,PMO才能更好地发挥作用,为所在组织贡献力量。

  (2)对PMO的团队成员进行技能提升管理,保证其专业性。

  PMO专员掌握项目管理专业知识是必备要求,以及通过外部相关的认证,使得专员在组织内成为最具有专业能力的人员,这样可以承担更多的项目管理专业知识培训工作,以及在用项目管理方法支持项目上能更好地发挥作用,在组织内树立权威。

  (3)确定组织内战略项目与PMO专员绩效绑定,共进退。

  PMO工作的主体是项目,其和项目团队的本质目标是一致的。所以从这一角度,PMO专员首先要解决的是如何能发挥自身的优势,对项目的推进产生积极作用,与项目经理形成合力。只要做到这一点,足以让PMO专员有了立足之地。可以从解决项目资源、负责与项目发起人汇报、解决项目共性问题出发,这些都是PMO的优势,而且是项目经理和项目团队所急需的。通过合作,PMO深入项目内部,并与项目经理、项目团队形成合力,取得信任。

  (4)将流程建设作为PMO的工作重心之一,使得PMO成为问题终结者。

  需要进行项目管理成熟度建设,通过项目管理流程建设,强化项目管理的制度化和标准化,优化组织内的项目化管理制度,使得每一个项目工作都有据可依。

  (5)掌握项目绩效的评价权。

  提升到战略层面,PMO逐步提升能力,参与组织战略制定,包括项目管理战略的制定和实施工作,开始考虑组织内从职能式向强矩阵型项目模式转变的可能性,将项目经理直接纳入PMO内部,推行跨职能产品开发团队。从马斯洛需求理论来看,人首先要满足温饱,需求才能不断升级,从交流沟通,再到认可。其实PMO也是如此,首先要满足温饱,即PMO需要先生存下来,先要获得最基本的认可。这里每一步,都需要稳扎稳打,所有步骤都要有一个落脚点,那就是:我有用,有人认同。PMO在多项目管理的组织存在非常有必要,处理得好的,会成为组织管理项目的撒手锏。


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全部评论(32)
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