PMO要如何突围

我们在很多文献和论著中都可以看到PMO能发挥很好的作用，但在现实组织中，总是事与愿违，在各类项目组织里，PMO的生存都比较艰难，使得很多组织在怀着一股热情设立PMO没多久后，又取消PMO或者淡化PMO的职责。

　　所以如何设立PMO，并能很好地发挥其作用，一直是我们热衷讨论的话题。

　　PMO的建立多是组织高层推动，但实施一段时间后，又可能会被高层撤销，其原因很多，但多是表现出来的结果与原来期望的不一致，无法成为组织管理项目的左膀右臂。

　　一开始，PMO肯定是雄心勃勃的，并以推行组织的项目管理制度、提升项目成熟度、对项目经理进行考评为己任，并作为组织高层管理项目的左膀右臂而存在。这样的思路，其实一开始就将PMO放在了各项目项目经理的对立面，为后续工作艰难开展留下了伏笔，以至在PMO不断推行“优秀的”项目管理制度和流程，以及对项目经理进行任务督办时，处处碰壁。

　　PMO的发展其实也要经历一个过程，一开始无法成为项目的总体控制者，要先从帮助项目经理解决具体问题做起，夯实群众基础，并持续坚持下去。PMO的生存都必须以取得项目团队的信任和认可为前提，然后才能提战略层面、项目集管理层面。要保证PMO生存，这是一个系统工程，可以从以下几个方面入手。

　　(1)建立组织内部的项目管理文化氛围。

　　我们跳开PMO是否有足够的能力、设定的组织架构是否合理、制度和条款是否符合实际的问题，其实有一个关键问题往往被我们忽略，就是土壤，或者叫相关方的思维模式。所谓“三观不合半句多”，其实PMO的推进也如此，只有具备了良好的项目管理文化土壤，一切才会水到渠成。从组织管理层到一线业务人员都具备一定的项目管理的意识，对知识体系有了解，对PMO的思维模式大家才会更容易接受。

　　PMO可以强化项目管理文化建设，“群众”对项目管理专业知识掌握彻底后，对项目生态圈才有充分的认识。PMO强化项目经理的项目意识，并传递PMO与项目团队间的合作共赢关系，也使得组织内的项目管理文化氛围浓厚，使得项目管理意识、文化被大家所熟知。

　　问题来了，这一文化如何建立?中国历经上千年才逐步形成今天的文化，这是一个系统工程，组织的项目管理文化要深入人心，谈何容易!如果没有什么“事件”，或者机缘巧合，怎么可能迅速建立!那就得靠坚持。

　　没有文化的土壤，推进确实会步履维艰，热爱项目管理事业只是我们前进的动力，但必须要有合理有效的方法，项目管理的魅力才能散发光芒。管理发挥作用大多数时候是很缓慢的，有“随风潜入夜，润物细无声”的意境，所以要让大家意识到并不能那么直截了当。尤其在目前市场竞争的环境，迅速“救火”，往往比做好风险预防要更容易被接受，或者更显得有战斗力。

　　没有系统和专业的项目管理，项目的成功率或者是效率至少要低50%，这已经被多少项目验证过，所以要从文化入手，有了土壤，PMO才能更好地发挥作用，为所在组织贡献力量。

　　(2)对PMO的团队成员进行技能提升管理，保证其专业性。

　　PMO专员掌握项目管理专业知识是必备要求，以及通过外部相关的认证，使得专员在组织内成为最具有专业能力的人员，这样可以承担更多的项目管理专业知识培训工作，以及在用项目管理方法支持项目上能更好地发挥作用，在组织内树立权威。

　　(3)确定组织内战略项目与PMO专员绩效绑定，共进退。

　　PMO工作的主体是项目，其和项目团队的本质目标是一致的。所以从这一角度，PMO专员首先要解决的是如何能发挥自身的优势，对项目的推进产生积极作用，与项目经理形成合力。只要做到这一点，足以让PMO专员有了立足之地。可以从解决项目资源、负责与项目发起人汇报、解决项目共性问题出发，这些都是PMO的优势，而且是项目经理和项目团队所急需的。通过合作，PMO深入项目内部，并与项目经理、项目团队形成合力，取得信任。

　　(4)将流程建设作为PMO的工作重心之一，使得PMO成为问题终结者。

　　需要进行项目管理成熟度建设，通过项目管理流程建设，强化项目管理的制度化和标准化，优化组织内的项目化管理制度，使得每一个项目工作都有据可依。

　　(5)掌握项目绩效的评价权。

　　提升到战略层面，PMO逐步提升能力，参与组织战略制定，包括项目管理战略的制定和实施工作，开始考虑组织内从职能式向强矩阵型项目模式转变的可能性，将项目经理直接纳入PMO内部，推行跨职能产品开发团队。从马斯洛需求理论来看，人首先要满足温饱，需求才能不断升级，从交流沟通，再到认可。其实PMO也是如此，首先要满足温饱，即PMO需要先生存下来，先要获得最基本的认可。这里每一步，都需要稳扎稳打，所有步骤都要有一个落脚点，那就是：我有用，有人认同。PMO在多项目管理的组织存在非常有必要，处理得好的，会成为组织管理项目的撒手锏。