初任项目经理，如何实现角色转变？

担任项目经理往往是很多人从事的第一个管理工作。

既然谈到管理，我们先来看看什么是管理。“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗(Frederick Winslow Taylor) 认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”。在泰罗看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。斯蒂芬·罗宾斯给管理的定义是：“所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程”。

从以上两个定义中我们可以看到管理的本质其实就是通过别人来高效完成任务。普通员工和项目经理的本质区别是：前者只要管好自己达到个人目标即可，而后者是要调动他人的积极性，通过别人来完成工作。

因此，初次担任项目经理要想获得成功需要有一个很大的转变。总结起来主要实现三方面的转变：工作理念、领导技能和时间管理。

这三方面的转变看起来很容易，但真正做到却需要一个很漫长而艰难的过程。

比如，技术转项目管理的项目经理可能会经常自己动手，比如他安排下属员工写技术方案，如果下属写得不好，他就亲自上阵自己写。不仅自己累地够呛，团队成员还怨声载道，毫无成就感。长此以往会形成恶性循环，项目经理陷入细节事务中，没有时间思考工作计划和人事安排等，进一步导致管理混乱。

初任项目经理要成功实现转型，有必要弄清楚项目经理在工作理念、领导技能和时间管理方面的新要求，以及如何实现这些转变。

转变工作理念

知人善用，通过他人完成工作。初任项目经理想要获得成功需要一个重大的转变是，他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。

项目经理的主要精力应该放在制定项目计划，安排合适的人做合适的工作，监督项目进度，以及与上级领导、下属员工和客户等建立良好的人际关系上，而不是过多关注项目中的具体事务上。他必须从内心深处明白自己的主要职责就是要协调他人，把合适的人放在合适的位置，来完成工作。

关注部门的成功

部门成功是项目成功过程中不可分割的一部分，任何一个项目的成功都离不开项目部门的努力。《敏捷开发的艺术》作者提出“项目成功=组织成功+技术成功+个人成功”。没有组织的成功，你的项目没有任何价值；没有技术上的成功，你的代码最终将被它自身的重量压垮；没有个人的成功，你将很难为自己和其他员工提供激励。

帮助团队成员成功

项目经理的一个重要转变从关注自身成功转为帮助团队成员成功。你必须竭尽所能为团队和成员顺利完成工作做好外围工作，对成员进行培训和辅导，帮助他们提升自身的能力。许多初任项目经理常犯的错误是与团队成员争功。

项目经理在团队中的业务能力和经验一般都是最好的，当项目取得成绩时，项目经理的个人英雄主义就容易冒头，认为自己的功劳最大，出现与团队成员争功的情况。

作为领导在一切顺利的时候要学会往窗外看，把功劳归于团队成员。因为团队成员的成功就是领导的成功。同时，当事情进展不顺利的时候，作为领导要学会朝镜子里看，勇于承担责任，而不是埋怨成员或运气不好。

领导技能提升和修养

项目经理要通过不断学习和练习提高领导技能。这种学习和提高要作为项目经理日常工作的一部分加以重视，往往很多初任项目经理过多关注具体业务而忽视了对领导技能的学习和提升。

保持正直诚实的品质

很多人会觉得这是一句空话，因为不管是不是项目经理都要正直诚实。但在这里不得不再次强调，作为一名管理者，必须坚持正直诚实的品质。许多管理人员把谎言和欺骗当做一种管理技巧，这是不可取的。所谓路遥知马力日久见人心，一旦下属员工发觉你在欺骗他，会对你的人品产生怀疑，动摇信任基础。但坦诚并不意味着无话不说，以前有一位老领导给我说：“我不保证告诉了你所有信息，但是我保证我对你说的每一句话都是真的”，大家可以细细体会。

提升领导技能

初任项目经理最大的挑战是如何快速提升领导技能，而这项工作经常被组织和项目经理本人忽视。初任项目经理可以从这个三个方面着手转型。

明确工作目标，制定工作计划

包括与上司、客户和员工沟通，明确工作目标，即知道自己和团队要做什么；制定工作计划、设定组织结构、选拔合适人员，进行授权和监督。柳传志的管理三要素“定战略、建班子、带队伍”，对应到项目经理的领导技能上，界定和布置工作就是要定战略（目标）、建班子（设定组织结构、选拔合适人员）。

有了明确的工作目标，团队才有凝聚力和方向感，否则就如同一盘散沙，各行其是。如何确定工作目标呢？这就需要和上司、客户以及员工沟通，充分了解各方对项目的期望和要求，在此基础上制定项目目标。工作目标确定后，在一个较长时间内，所有工作都应该围绕工作目标展开，据此设定工作范围，制定达成目标的实现路径。

做好工作分解

光有目标还不能保证项目成功，必须将目标进行分解，制定工作计划，保证所有人员都在围绕项目目标开展工作。制定计划是一项重要的工作技能，合理的工作计划要明确4个W，即：什么人在什么时间通过什么方式完成什么事。

制定工作计划的步骤是：首先要对工作目标和任务进行拆解，WBS（工作分解结构）是在项目管理中最常用的任务分解方法；其次，确定分解后的每一项工作的完成步骤和时间；第三，安排合适的人员完成每一项工作；第四，对工作过程进行监督，确保所有工作按计划进行，过程中如果出现问题及时干预。

提高下属的胜任能力

作为领导者要实现的第二个重要转变是要花更多的时间和精力培养下属，通过培训指导、工作反馈等方式提高下属的胜任能力。这项工作经常被很多领导者忽视。

因为在作为员工的时候他们主要是通过提高自身的工作能力获得优异的工作表现，从而被公司提拔，因此担任管理者后，他们继续保持这种想法，把过多精力花费在提高自己的业务能力和工作技能上。当下属不能胜任无法完成工作时，他们往往亲自上阵。领导者必须牢牢记住管理是通过他人来完成任务。要达到这一目标，除了合理的工作计划，还需要合适的人来完成计划。

根据彼得原理“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的”。事实也如此，在大部分企业中，员工的能力往往都低于担任职务的要求，只能靠领导者的培养和员工自身的学习来不断提高个人的工作能力，以此保障工作目标的达成。

建立良好的人际关系

领导者必须建立良好的人际关系，包括与上司、同事、下属、客户以及供应商之间的关系。良好的人际关系有助于营造积极向上的工作氛围，让工作指令的上传下达保持畅通。在项目出现问题时可以及时得到上司或其他同事的指导。良好的客户关系可以促进双方对项目目标、范围的理解，保障项目顺利推进。项目经理必须学会重视与以下三类人的合作关系：

1.上司（包括所有层级的上司）：

首先换位思考，从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理关系联系起来，理解公司是如何运作的。

2.直接下属

这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。项目经理需要对下属的成功负责（反之亦然）。因此需要建立一种互利互惠的关系。正直诚实是建立良好人际关系的关键。一旦被他人看成是欺骗者和操纵者，项目经理将永远不能与员工建立富有成效的合作关系。

3.供应商、客户和其他相关人员：

比起对员工的要求，经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。与这些利益相关方建立起“双赢”关系，通常是一种新的体验。向“外部人”提供信息，或者就某些问题向其提出警告，是一件需要在认识上重新调整的事情。

学会时间管理

项目经理必须学会管理时间。时间是一种有限的资源，必须加以有效利用。通过观察项目经理的时间分配，可以判断其管理工作的有效性。根据二八原则，管理者要把80%的时间和精力放到20%的关键事情上。大家可以遵循以下几个原则：

1)  坚持以目标为中心，因为比速度更重要的是前进方向。

2)  要事第一，学会在短时间内快速判断事情的轻重缓急。

3)  详细周到地考虑工作计划，将事务整理归类，并根据轻重缓急来进行安排和处理。

4)  善于将一些工作分派和授权给他人来完成，提高工作效率。

5)  为计划提供预留时间，掌握一定的应付意外事件或干扰的方法和技巧。