案例分析:民生银行借PMO突围自救

案例分析:民生银行借PMO突围自救

网友转载 2014/5/6 10:03:40

PMO时常被世界顶级咨询公司的管理顾问们挂在嘴边,中文词义却并没什么石破天惊之处,仅仅是“规划管理办公室”(Program Management Office,简称PMO)。如果在网上用中文检索,至少能找到几千甚至上万条有关信息,用到它的行业和领域也可谓五花八门,但其中却唯独没有银行。而如果你用英文再检索一次,却会发现,在国外许多银行转型、改造、并购的案例中,都会有Program Management Office的影子。

民生银行科技部总经理韩玮玺是典型的北方汉子。他在北京中关村知春路理想大厦的办公室风格简洁,墙上几乎从来不挂任何饰物。但当记者最近采访他时却看到了变化——在一面墙上贴满了反映工作进度的甘特图和组织结构图。这些图表都与一个主题相关,即民生银行的“八大系统”改造。仔细研究这些图表,除了其复杂程度另人惊叹外,一个新名词让记者眼前一亮——PMO。如今,民生银行借助PMO,正在走出业务体系全方位再造的“围城”。这在中国银行业前所未有。

1、五年发展战略规划

   科尔尼公司创建于1926年,是美国最早的一批管理顾问公司,其母公司是全球著名的电子咨询系统有限公司(EDS)。EDS也是全球著名的金融IT企业,这个背景使科尔尼在为银行等金融企业提供转型、并购服务方面具有丰富的操作经验。因为金融产品几乎是全数字化的,金融企业的IT系统也差不多成了业务系统和管理系统的代名词。所以,金融企业的转型和并购,在一定程度上是以IT系统的改造和升级为基础的。

   20027月,民生银行正式聘请科尔尼为其制定5年发展战略规划。据科尔尼公司董事经理、民生银行5年发展战略项目负责人殷伯昌介绍说,这项工作持续了近4个月的时间。  

  “国内企业请世界顶级管理顾问公司做咨询,这早已不是什么新鲜事了。但由于种种原因,国内银行在制定发展战略时,却仍大多是闭门造车。因此,民生的做法对于中国银行业来说,具有很大的开创意义。”一位业内人士评论说。

   由于涉及商业机密,殷伯昌表示不便透露科尔尼为民生银行制定的5年发展战略的细节,仅告诉记者,“拓展个人银行业务”是科尔尼给民生银行的重要建议。这个结论是科尔尼进行了全面深入的市场研究、内外部访谈之后得出的。此外,科尔尼还进行了样本规模达400人、涉及多个城市的问卷调查。据殷透露,科尔尼已明确提出,民生银行应当成立独立的按揭中心和信用卡中心。

   据他介绍,从海外的情况看,对公业务的市场一旦趋于饱和,最后就会蜕化成价格竞争,很难有差别化的优势。台湾、香港做对公“辛迪加”贷款业务的银行,目前的利润都已经很薄很薄。而且,美国20年前的前10大对公银行,“到现在没有一个单独存在,基本上是收购了,合并了”。

   “民生银行是一家上市企业,所以,对于民生来说,比资产规模更为重要的是价值创造。”殷伯昌解释说。“从全球银行业的情况看,个人银行业务在价值创造方面远比公司业务高得多。”

   200210月,科尔尼为民生银行制定5年发展战略的工作结束后,民生银行在杭州召开了专门会议,请殷伯昌等人向全行主要领导和中层人员详细介绍5年发展战略的有关内容。而此后发生的事也表明,民生银行并没有把科尔尼的建议束之高阁。

   20031月,民生银行有关组建零售银行业务架构的改革工作正式启动,总行和7个重点分行原来的个人业务部,一起更名为零售银行部;此后不久,媒体有关民生银行计划大举开展个人银行业务的报道陡然增多;2003年第二季度开始,民生银行个人住房按揭产品的广告铺天盖地出现在各种媒体上,按揭产品线也在不断壮大。

   此外,民生银行信用卡中心的筹备工作目前正在紧锣密鼓地进行中。“万事俱备,只欠东风。”民生银行信用卡筹备处一位成员告诉记者说。他拒绝透露任何细节,但信心十足地表示,民生的信用卡产品将极具“震撼力”。

2、空降PMO  

   5年发展战略规划出台后,民生银行在核心业务能力方面的欠缺也立刻凸显出来。于是,暂时陷于停顿的“八大系统”改造工作又被重新启动。这回,民生银行直接想到的就是外援。本来,招标无疑是最好的方式,但意想不到的事又发生了。《招标法》规定,只能对可以描述清楚的东西进行招标,具有不确定性的东西不能参与招标,而民生银行又偏偏对这“八大系统”的业务需求说不清楚。于是,它只得以征询函的形式通知了几家世界顶级的咨询公司。

   那份征询函总共也就100字左右,只说明民生银行拟建“八大系统”,并称诸位谁有能力解决这个问题,请前来和民生银行一起商量。

   不久,世界五大顶级咨询公司的初步方案都送到了民生银行。在与各家公司交流了近一个月后,科尔尼由于已为民生做了5年发展战略规划,自然更具竞争优势,最终被民生银行选中。  

   再一次被委以重任的科尔尼,除了对进行“八大系统”改造的计划进行细化和梳理外,还提出了成立“规划管理办公室”(PMO),以规划管理的方法和工具进行系统改造工作的重要建议。

   PMO是一种非常有效的方法,”科尔尼公司民生银行项目负责人之一郭晓涛介绍说,“这种方法是咨询公司在日常工作中不断摸索出来的。科尔尼运用这种方法至少已经有10多年的时间了。一些重要的大型项目,例如花旗银行的转型等,都是采用这种方法。”

   据郭晓涛介绍,规划管理与普通项目管理的最大区别在于:规划管理所涉及的案例一般都很庞大、复杂,而且多数都与企业整体发展战略直接相关。PMO参与者的数量众多,构成也很复杂,既有同一公司不同业务部门的人,也有外部公司的人。

   2003年年初,民生银行向近20家中外公司发出了第二份信息征询函,这次的征询函非常详细,篇幅达200多页。其中明确描述了民生银行进行“八大系统”改造的目标和要求。耐人寻味的是,最终对民生信息征询函做出反馈的是清一色的国外企业,国内公司竟没有一家应答。“也许是我们的项目过于庞大,把国内企业吓住了吧。”韩玮玺分析说。

   一位业界资深专家则指出,以往国内银行进行系统改造多从局部入手,其做法类似“外科手术”。而民生银行的“八大系统”改造是在明确战略思想之下的“多器官移植”,因此,没有这方面经验的国内企业望而怯步也是情理之中的事。

   20032月,民生银行“八大系统”改造规划管理办公室正式成立。其基本架构是:由民生银行行领导组成指导委员会;副行长洪崎担任规管办最高负责人;韩玮玺负责统一协调工作;每项改造工作被定义为“措施”,每项措施设总监负责;每项措施之下是具体项目,每个项目也有相应的责任人。PMO管理架构采用逐级负责和严格的报告制度。据了解,目前参与工作的有10多家公司和民生银行内部不同部门共100多人。

3、“高优先级”

   “八大系统”改造工程几乎涉及到银行业务的方方面面,整个计划也极其庞大。为了使该计划具有可操作性,民生银行规划管理办公室采取了确定“高优先级”的措施。

   “所谓‘高优先级’措施,就像是一个城市的基础设施,”郭晓涛向记者解释说,“我们为民生银行确定的‘高优先级’措施包括:基于价值的管理系统、信贷风险管理系统、客户信息管理系统和人力资源系统。这4个系统都是现代商业银行最基础的系统,它们所打造的是商业银行最核心的业务能力,今后无论做什么业务,都离不开这些系统。”

   据了解,基于价值的管理系统,实际上是将管理会计的理念和方法引入民生银行的日常管理。“国内银行传统的会计方法基本上停留在简单记账的层面上,无法准确反应出业务活动的投入与产出,”韩玮玺说,“这将直接影响到银行产品的定价,如果连定价问题都解决不了,还谈什么利润呢?”

   韩玮玺告诉记者,民生银行基于价值的管理系统主要由普华永道负责设计,具体实施则由IBM完成,但他拒绝透露有关细节。  

他还透露说,民生银行未来的信贷风险管理系统将具有高度集权的特点。而客户信息管理系统则将强调以客户为中心,其具体做法是:先将现有的、分布在不同银行产品中的零散客户信息进行集中整理,而后建立统一的客户信息管理系统,实现“客户单一视图”。

731日,民生银行与全球著名的实时企业应用软件提供商PeopleSoft(仁科)正式签约,由PeopleSoft负责民生“八大系统”中的人力资源管理系统的建设。这是一个典型的PMO的实施项目。据Peoplesoft北亚洲区总经理魏思博和中国区总经理庄国光介绍说,该公司将帮助民生建立起坚实的人力资源信息系统和强大的管理系统。

庄国光指出,包括民生在内的国内银行,今后将不可避免地面临外资银行通过高薪挖走自己重要人才的挑战,而国内银行在薪酬方面明显不具备优势。“因此,我们给民生提供的系统将引入‘个人职业计划’的功能和与此相应的各种培训计划。这个功能可以让员工明确地了解自己个人职业生涯的发展前景,从而增强对企业的忠诚度。”

据悉,在上述4大“高优先级”措施中,除客户信息管理系统外,其它3项措施目前仍处于规划阶段。客户信息管理系统将在今年8月上线,其余3项措施的上线时间初步定在今年年底。

4PMO:痛苦但很有效

在谈到对民生银行PMO日常工作的感受时,科尔尼公司的殷伯昌和民生银行科技部老总韩玮玺不约而同地用了“痛苦”这个词。

PMO是一个非常复杂庞大的系统,”殷伯昌说,“参与的人来自不同公司和部门,大家的背景不一样,习惯不一样,思维和工作方法也不一样。为了保证工作顺利进行,就必须有统一的纪律。”他告诉记者,PMO要求所有人员每日、每周、每月必须上报工作情况,以便主管人员全面了解工作进展。而当工作出现问题和分歧的时候,则需要花大量的时间开会讨论,进行艰苦的协调工作。“我们现在每周至少要工作90100个小时,其中多半是在开会。”

“在整个项目中,科尔尼的角色是设计师和质量监理员,”郭晓涛说,“很多时候,我们会不可避免地变成矛盾的焦点,有时候会左右为难。”

与科尔尼的人员相比,韩玮玺承受的压力和痛苦更大。作为PMO日常工作的负责人,韩玮玺必须协调好上下左右、里里外外的关系,其工作难度大概可以和在中东地区进行和平斡旋的外交官好有一比。“我现在最怕的是生病,”韩玮玺对记者说这番话的前一天下午还在医院打吊瓶。

由于4大措施的有关工作同时推进,又要彼此协调配合,韩玮玺每天必须看上百页的报告,主持和参加各种协调会。出现问题时,还必须想办法进行沟通。“脑子累,眼睛累,嗓子累”,成了韩玮玺的正常状态。“真正的痛苦是沟通出现障碍甚至失败;而沟通过后问题得到解决时,则是痛苦中最大的快乐。”

“到目前为止,民生银行通过PMO进行转型的工作进展非常顺利,”郭晓涛说,“经过几个月的磨合,参与PMO工作的人已经形成了良好的工作习惯和合作氛围。”  

郭晓涛指出,从科尔尼的经验看,PMO成功的关键取决于以下几点:一是高层领导的支持与参与;二是PMO最高负责人必须深刻理解PMO的“游戏规则”,并精通业务;三是日常工作负责人必须同时了解业务和技术;四是措施与项目总监必须有很强的业务能力、决策能力和纪律观念;五是外围公司必须具有极强的专业技能和合作精神。“民生银行的PMO已经基本具备了这些条件。”他说。  

目前,无论是韩玮玺还是科尔尼,都不愿过早预测借助PMO方式进行的“八大系统”改造工作能否获得成功以及最终将收到怎样的成效。有关人士指出,虽然通过PMO方式进行“八大系统”改造处处都有IT的成份,但这个项目早已超出了IT的范畴。对于民生银行来说,它实际上是一种激进的变法。其目的是以最有效的方式,按照国际标准对银行的业务体系进行“快速格式化”,以便早日实现已经被业者无数遍念叨的“与世界银行业接轨”。

从这个意义上,与其说民生银行是一个激进的市场扩张者,不如说是一个激进的银行业改革探索者和实践者。特别应当指出的是,民生银行董事长经叔平是一个具有非凡战略眼光的商界元老,“民生银行要做百年老店”,就是他在前不久提出来的。

在查阅有关资料时,记者发现了一篇经叔平今年1月中旬在民生银行全国分行长会议上的讲话。在这篇讲话中,经叔平开篇就说:“时间过得很快啊,1月份只剩下半个月,2月份只有28天,还要放7天假,也很快就会过去。所以,我们的一切工作都必须赶早……”看过这段话,或许对于民生银行在发展速度方面的“激进态势”更多了一分理解。

5、没有什么不可以

自从“银行再造”这个概念从海外传入中国后,它便成为国内一些业者和学者关注的话题。但海量论述多停留在单纯介绍海外经验或纯粹的IT技术层面。  

一个无法回避的事实是,中国下一步的银行改革将面对双重命题:一是进一步完成从计划经济下的准政府金融机构向市场经济下的银行企业转变;同时又要借助先进的IT技术,实现向现代商业银行制度的升级。实践证明,这两个宏观转变其实都是基于同一组前提,即要梳理好每一个业务体系,设计好每一个金融产品,落实到每一个操作环节。一位业界专家指出,对于那些规模更大、包袱更重的银行来说,可以考虑从某一事业部试点入手,进行类似的改造工作。而另外一些人则担心,这种做法有可能会因缺乏整体战略规划而走不出“围城”。

看上去这真的很难!但近来,民生银行正在从战略规划的高度入手,借助PMO有效方法,一竿子层层向下地操作银行转型,这使业内看到了中国银行再造的另一条路径。尤其是今年银监会成立之后,金融外部环境变化将越来越有利于银行的内部体制改革。据了解,民生银行“八大系统”改造已经引起国内同行的一定关注,多家银行也正准备研究启动类似工程。不管怎样,用IBM金融战略顾问黎江的话说,民生银行的创举打响了中国银行业战略规划管理改革的第一枪,新一轮更为彻底的银行改革已经开始了。


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