企业引入PMO工作经验谈

企业引入PMO工作经验谈

网友转载 2014/7/22 8:10:47

  公司经过做项目都是各产品部门自成一体,各自分别成立自己的一套项目管理模式,实施部夹在中间,既有单独去开发人员直接去实施项目,也有邀实施一起参与一些项目。陆续这样走下来,直到最近统计发现,去年有40多个项目竟然拖到了今年,一直没有什么进展,大家都急着说怎么办?于是乎,成立了一个所谓的“成本中心”即项目管理部来进行统一进行成本控制、项目质量控制。“亡羊补牢,为时不晚”恰好针对此事与有关人员聊了一翻了之后,对公司成立PMO有着重要意义,从以下几点来分析:

  1、根据公司组织机构因素,项目统一管理,资源共享

  翻开以往的项目记录,能够找到的资料极为少。各阶段文档严重缺乏,导致类似项目在启动时,只能是重新再来,无法借鉴以往项目的任何经验之类的,唯一值得参考的是项目产品本身,但毕竟作用微乎其微。一但项目离职,所有前期项目成果似乎都付诸东流,又是与客户的拖延。

  再者,有些项目完成后,有些文档不愿意公开,不愿意共享,也成为了项目中一大障碍。设立PMO,完善公司自身内部机构。起到一个统一管理的作用,对项目的各文档进行监督、管理,使各项目能够充分达到一资源的共享,让项目的启动或者实施更为顺利。

  2、提升项目质量

  为了不使公司将来再次出现类似所有项目都在拖延或者暂停情况,必须狠抓项目实施质量。项目团队的建设、项目过程的监督、项目过程中的协调都需要一一重视,有了PMO,虽然不能说就有了一切,毕竟每个项目都有不同之处,但管理模式上可以类似,通过PMO的统一管理实施,逐层引导,慢慢建立相关的质量评估机制,让项目顺利走向正轨。

  3、降低项目成本

  每个团队各自成一体,对各自的成本无法估量,这无疑对项目管理来说是一不良表现,公司整体更加难以把握。项目的无期限拖延也是表现之一,无法保证项目的时间与质量,成本自然随着增加,导致的是公司整体利润各方面下降。有一部门在中间进行监督统一协调,或许会是一种在效的方法。

  4、降低项目风险

  项目经理的离职、文档的缺失、成本的增加、质量无法保证、项目沟通力度不够等都是导致项目失败的原因,建立相应的风险评估机制,减少不必要的损失会是公司选择PMO的理由。

  5、完善项目体制

  要想有好的管理,首先离不开好的制度。身边既然远处不在项目,那管理也是无处不在。对于IT类的项目,管理模式算是在成长中,但是要想获得好的效益,在竞争中存活,公司内部良好的项目管理体制是有效的方法。公司与客户要想双赢,这是必经之路。

  但是PMO的理论与项目管理的先进理念都来源于国外,在国内算是刚刚兴起膨胀阶段。只有不断地探索才能不断地进步。设立PMO是有必要的,具体还是依中国国情而定。实践才是真正的硬道理。笔者理解,PMO的引入,主要是为了加强对项目的“企业级管理”,它不是试图去替代项目部或项目公司的管理,而是超越各项目之上,在企业内部形成企业级的项目管理能力。

  企业级项目管理包括至少以下一些内容:一是形成、统一企业内部项目管理的方法论,包括形成统一的项目管理工具、模板及流程;二是就项目管理的知识和技能,对项目(总)经理进行支持,包括培训、指导和咨询建议;三是站在企业的角度,对项目目标、重要节点进行设定,并持续进行跟踪、督导和阶段性结果管理;四是在项目和后台专业支持、资源保障部门之间建立协同平台,以便在项目过程中获得必要的支持和保障;五是对多个项目(项目群)实现项目组合管理,如项目优先级管理、项目间资源共享和经营协同等;六是组织对项目绩效的评估和考核;七是组织对项目管理经验的总结、提炼和知识管理。

  在引入PMO之前,对项目的企业级管理并非完全是空白。实际上或多或少会有一些相关的机制在运行,如计划运营部门的设立、总经理办公会或跨部门协调会、项目后总结评价机制等,都分别担当着一定的企业级项目管理的职能。PMO的引入旨在将这些工作更加系统化、例行化,从而使企业级项目管理提升到一个新的高度。以房地产行业为例,房地产企业引入PMO没有固定的模式,组织设计的柔性较大,总的来看,要注意三个问题:

  第一,PMO核心机构的建立。从PMO的理念来看,PMO宜设在超越项目之上的上一级管理机构,如公司总部或区域总部,其地位至少与同级别的专业管理、资源保障部门相当或稍高。实际中也有PMO会议+常设机构的做法(如龙湖地产),其用意也是在提高PMO的定位,以便于PMO有足够的权威开展工作。

  第二,PMO的工作机制衔接问题。PMO在企业的组织结构中相当于一个职能部门,但是其承担的职能中,有相当一部分是需要跨部门、跨系统协调的,其中大部分又是超越其授权决策范围的。这就决定了PMO的工作开展必须借助更高一级的组织权威,如总经理办公会、跨部门协调会等。PMO的引入使得原本就有的会议和协调机制更加有效,反过来,PMO只有充分借助已有的会议和协调机制方能有效的开展工作。也就是说,PMO和已有的会议、协调机制并不是互相替代的关系,而是相辅相成,共同结成一个以PMO为组织保障的企业级项目管理体系。

   第三,PMO的职能赋予问题。PMO的职能赋予应当循序渐进,先从基本职能、比较容易实现的职能入手:如项目管理工具、模板的设计和推广,对项目经理进行培训和项目管理实务支持,对项目计划运营、项目绩效的综合管理,对项目运营过程的跟踪和监控,有关项目管理的经验积累和知识管理等,对这些职能的归属较为明确,可以先行开展、逐步完善。而有的职能如多项目之间协调和平衡等,尽管其作用非常重要,但牵涉到跨部门、跨系统之间的综合协调,需要较高的管理权威才能达成,对于这些职能工作,PMO可以做一些信息汇集、分析、方案建议以及决策之后的督导等工作,而决策过程还需借助更高的组织机制,如总经理办公会或项目运营协调会才能实现。

  另外现实中可能还有一种倾向,把PMO理解为某种无所不包的综合管理部门,什么行政办公室的职能,甚至还有某些专业管理部门的一些职能,如成本监控等,也包括在PMO的职能里面,结果可想而知,不利于PMO提升其最核心的企业级项目管理能力。

  还需指出,由于PMO特有的部门定位,使得其有可能发挥优势,承担某些扩展职能,如作为项目(总)经理的“黄埔军校”,作为项目前期介入者,参与项目前期的论证和策划工作,抑或是作为项目管理的“机动小分队”,临时委派到项目团队中去任职,等等。


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全部评论(3354)
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