项目办公室—开始关口：评估你的现状（10）

表2-5 问题识别清单的样本

管理 组织 过程/工具
来自信息技术部门的认可 多元文化 无状态报告
提高项目管理“健康检查”的成绩 部门之间的不信任 无风险分析
无预算 基础结构太庞大 无成本跟踪
展示成功时间太短 沟通太差 无标准化方法
士气低沉 整体变更问题 重复的工具
对问题不重视 无责任制 无估算标准
管理人员流动 文化差异 无预算跟踪
新任首席信息官（太多、太快） 形象不好（信息技术） 没有标准项目管理软件
没有真正项目组合 没有业务单元的支持 无质量控制
资源的不合理使用 重复的系统和职能 改进采购过程
不明确的期望 没有真正的项目经理 不能发生多余的费用
并购过多 拒绝变更 不提出风险
没有清楚的任务 没有清楚任务 没有项目标准
解除管制
市场分额丢失
培训 咨询 绩效
缺乏项目管理培训 没有作为商务伙伴建立起来 干系人公司缺乏信心
糟糕的管理 外包 有限的成长能力
没有相互教育 没有项目管理办公室的专家 外包的压力
建立项目管理办公室，并向以前一样经营
快速成长
对成功没有跟踪记录
非常有限的项目管理经验
糟糕的财务记录
竞争
没有真正的项目经理 关系人不买帐
不能发生额外的费用
并购过多
80%的相关维护
表2-6 对问题识别的促进
*谁应该参加：关键参与者应包括确定的项目办公室总监、项目办公室发起人、项目办公室指导委员会的关键成员，以及项
目办公室的关键工作人员（如果他们已被确定）
*提供一份与项目管理改进相关的组织常见问题的清单（参见表2-4的案例研究）。促进者可能希望去分析从估计和成熟度
评估中产生数据，以制定针对组织的清单
*作为一个团体，确定种子清单中哪一个问题是你们组织中实际的问题，将不适用于组织的问题删掉（注释：这个决定必须
达成一致，但实际上，有时一个孤独的声音往往可能直接症结所在，而其他人却将其忽略）
*让参与者评定仍然存在的问题的等级，用数字1到5表示从最不重要到最重要
*咨询参与者是否有种子清单中没有包括的其他问题，也是从1到5
*将列出的问题分解成以下类型：管理问题、组织结构或文化问题、过程问题、工具问题、培训问题、绩效问题，以及与外
部支持相关的问题（请参见表2-3）
*将会议分解为针对不同问题的工作小组，并采取头脑风暴的方式进行讨论。在某些情况下，一个与问题无关的决定也可能
是有效的。这个小组作为一个整体，可能会制定某种决策、如仅仅处理被评为4或5分的问题
*基于工作小组已讨论的问题和解决方案，会议的可交付成果应该包括任务清单和一份情况分析

差距分析

差距分析是确定期望的成熟水平与当前能力之间差距的一个工具，基本上是对组织当前情况和期望达到情况的一个比较说明。差距分析帮助组织制定出前进的途径。针对差距分析图中列示的每个组织实体，他们目前的职能与期望的未来职能都被确定出来。组织中的关键干系人（包括指定的项目办公室总监或项目办公室的所有者），以及其他诸如与活跃的、成功的项目紧密联系的主要项目经理，都应该被包括在进行差距分析的集体之中。一旦每个差距都被确定出来，弥补这些差距的行动计划也就随之成型。在差距分析完成之时，改进工作的整体范围将被了解。现在，根据这个改进计划，实施团队可以定义范围、计划完成工作范围和达到目标所需要的步骤，并开始执行这个计划。如果这些听起来像是项目管理，那么就对了！正如我们在下一章中将要讨论的，可以把项目管理成熟度改进计划的实施（其中一个要素就是项目办公室）当做一个项目来运作，并使用基本的项目管理实践、工具和技术。
表2-7中列示了案例研究组织的一个完整的差距分析图。你将大概了解从本次练习中获取的建议的类型。

表2-7 案例研究组织的差距分析实例

现在 未来（3-5年）
方法
*不存在 *标准项目整套管理方法和过程的标准、模板，以及最佳实践
*没有标准
*没有风险分析 *基线
*即兴的 *项目历史
*混乱的（缺乏对目前情况的了解） *项目生命周期的方法
*多种工具和技术 *模板、指南和实例的网站
*没有项目管理的整套方案 *风险分析
*没有项目标准 *项目组合管理（确定优先级）的方法
*没有风险管理过程 *开发项目资源库
*没有组合管理 *估算
*没有项目选择过程 *经验与教训的知识库

培训
*仅有少数项目经理受过培训 *内部认证课程
*没有内部培训 *为项目经理准备的课程已经就绪
*一些新员工带来的培训 *项目经理准备的课程已经就绪，包括PMP
*管理发展课程 *项目经理们接受过培训
*没有正式的项目经理培训 *跟踪系统确定谁需要培训，谁已经接受过培训
*迫切需要培训和发展 *项目经理的发展课程
*工具、人事技能（领导能力/沟通）
*课程：方法论、软件工具、PMI认证、团队建设、工作促进
*项目管理手册

咨询
*不存在 *启动及辅助计划
*扁平预算，不能承担 *项目审计/评审
*没有指导 *控制失控的情况
*没有可提供的项目管理服务 *正式的指导程序
*向其他业务单元提供服务
*与外部顾问建立伙伴关系
*发展内部的咨询能力
*评价
*过程支持
*评估
*管理项目
*知识传递
*审计（质量保证）

支持
*某些估算 *公司已实施的进度/计划制定工具和程序
*项目风险没有被指出 *状态报告
*没有标准化的工具，至少使用三种软件产品 *资源与技能的知识库
*时间与问题的跟踪
*没有对时间、绩效、成本和问题的跟踪 *当前存货
*没有项目清单和数据库 *文档管理
*没有正式支持 *资源数据库已经就绪
*庞大的机构 *各种系统，包括成本记帐、估算和进度计划
*重复的系统 *项目数据库
*支持服务没有共同的应用 *项目组合
*估算
*（经验积累的）仓库
*正式化的管理支持
*标准化的工具和系统
*模板
*资源的知识库
*项目服务台

经理
*没有确定 *超过5年经验
*没有项目办公室 *项目经理储备（工作平台）
*有一些新员工带来项目管理技能 *项目办公室就绪
*没有工作平台 *经过培训的项目经理
*没有评估 *项目经理每季度向他们的经理汇报
*工作分配很随意 *将目前的项目经理组成团队
*没有领导能力 *建立未来的实务
*没有正式的项目经理工作描述 *建立工作描述
*拙劣的沟通 *建立沟通
*没有工作平台 *发起人制度
*没有数据库 *建立起激励、奖励、补偿机制
*没有评价 *任务定义
*反对变革 *资源预测
*职业途径的发展
*正式的衡量、评估，以及责任制

在某种程度上，差距分析要求组织形成一种双重远景：对期望的长期状态保持持续的观察，其最终目标是更高一级的成熟度；而同时，通过改进每个领域，在短期内让组织迅速采取行动，处于增值的位置。
当各种问题、短期与长期的远景和利益都落在纸面上，且所有人都可以看到时，你将会惊讶于它所产生的能量。这就是为什么作为项目办公室实施计划的一部分，这个过程需要被完整地记录下来的原因。当实施团队依次评审从报告到清单时，他们能够确认他们的努力仍然是朝着目标前进的。这个目标是在早期的评估与计划编制阶段就已确定的。

结论

这里有一个警告：在一个模型的“阶梯”上攀登，可能反而达不到预期的目标。成熟度模型与其他任何组织制定的工具一样，只是一个工具，仅此而已。正如ABT公司前副总裁爱德华.法拉力曾经警告的那样，一个公司必须将成熟度作为达到商务目标的一个方式，而不是将其本身作为一个目标。Perot Systems公司的鲍勃.路易斯曾经写道，当它向产品开发一样成为一种艺术/科学时，我们必须警惕不要通过禁锢的过程衡量尺度，将组织的生命——创新的精神标准化。像其他任何生物一样，组织也需要一个成熟的过程来促使内部所有优秀事物的发展，而不是阻碍他们的生长。