项目办公室的战略规划(连载二)

　　项目办公室：1990-2000
　　90年代伊始的经济萧条对白领阶层造成严重的影响。管理层对效率和效力的追求迫使他们开始认真地对待非传统管理技术（例如：项目管理）。项目管理开始扩展到非项目驱动的领域。项目管理所创造的价值曾经被视为仅适用于航空、国防和重型施工行业。此时，人们意识到这些也适用于其它行业。公认的项目管理优势（参见Kerzner, 2000）包括：

　　 在保证质量的情况下，可以在更短的时间内使用更少的资源完成更多的工作；
　　 利润率增加；
　　 对范围变更实现更好的控制；
　　 运作更加高效、有效；
　　 客户关系进一步改善；
　　 能够更好地进行风险识别和更好地解决问题；
　　 适用于多种项目（无论项目规模大小）；
　　 质量提高；
　　 权力争斗的现象减少；
　　 信息分享得到改善；
　　 企业能够更好的做出决策；
　　 业务量增加，企业更加具有竞争力；
　　 成为一个方案提供者，而不再局限于简单的部件供应商。

　　随着项目管理的价值开始凸现，管理层认识到它会对企业利润产生非常巨大的有利影响。这导致管理层得出两项重要的结论：为获得可持续性项目管理发展，项目管理必须融入到企业的激励机制内并与之相匹配；企业对项目管理作为一个职业的认可，是实现绩效最大化的关键。 对项目管理专业的认可，促使很多企业将项目管理协会的项目管理专业人士认证作为一项标准，并促使企业认识到项目办公室概念的重要性。企业开始对将由项目办公室监管的各项关键项目管理活动进行认真斟酌，考虑的内容包括：

　　 项目管理战略规划；
　　 项目管理参照基准的设定；
　　 项目管理指导；
　　 持续改进；
　　 问题解决热线；
　　 经验教训文档的保存；
　　 方法和标准；
　　 培训和教育；

　　这里的每项活动都各有优点和缺点。其中多数缺点都可以归因于对项目办公室承担新职责的强大抵制。 为简便起见，抵制水平可以根据下述定义归为三类：低风险、中等风险和高风险。

　　 低风险：很容易被组织接受，权力平衡变化很小。几乎对企业文化没有影响。
　　 中等风险：企业文化对此有些抵制，权力平衡可能会发生变化。可以在近期通过较少的努力克服抵制。
　　 高风险：存在强大的抵制，一些权力关系肯定会发生变化。为克服抵制，需要强有力的高级管理层的领导和支持。

　　项目办公室的职责各异。同样，两个项目办公室执行的同样的职责可以具有不同的风险水平。图1说明了项目办公室特定职责的典型风险水平。对潜在的执行风险进行评估是一项十分关键的工作。如果首先执行低风险活动，可能会更加容易获得对建立项目办公室的支持。图1内列出的低风险活动都是支持项目管理近期工作的运作层面上的活动，而高风险活动与战略规划职责关系更加密切。



低风险
　　 指导
　　 标准
　　 培训
　　 干系人管理

　　中等风险
　　 战略规划
　　 经验教训文档
　　 持续改进
　　 执行失败报告

　　高风险
　　 生产能力规划
　　 基准比较分析
　　 信息分发
　　 可行性研究的制定

　　HAROLD KERZNER，美国俄亥俄州Baldwin-Wallace大学