浅谈多项目开发的管理模式

多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84%的企业在同时进行多项目开发，有15%的企业同时开发的项目数量在5个(含)以上;其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90%进行多项目开发。

在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

　　一、“多项目开发综合症”

　　多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：公司与项目部(项目公司)之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰;公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核;项目部(项目公司)受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理;项目部(项目公司)的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差;与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽;人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享; 对企业品牌建设贡献不大，等等。

　　这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大(特别是计划成本、利润目标)。

　　一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

　　为什么会出现“多项目开发综合症”?原因主要有三个方面：

　　第一，业务发展战略不清晰

　　战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市;是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区;是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等;是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品(高档、中档、普通商品房等)的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

　　第二、资源配置不合理

　　众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务

资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。项目经理博客

　　社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺(所谓“短板”)而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

　　许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费;有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源(如人力资源、资金资源)过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

　　第三，规章制度不健全

　　企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：行政事务管理体系;信息管理体系;法律事务管理体系;人力资源管理体系;财务管理与成本控制体系;投资者关系管理体系;供方管理与采购管理体系;项目(工程)管理体系;营销管理体系;客户关系管理体系，等。

　　对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

　　1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

　　2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

　　3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

　　4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

　　5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

　　6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

　　7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料(包括楼书、媒体广告等)。

　　8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

　　二、建立项目管理模式是多项目开发的关键

　　如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。项目经理博客

　　建立项目管理模式可分为三个步骤：

　　第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

　　多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部(项目公司)在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司-项目部(项目公司)”

两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：(1)供地;(2)供资金;(3)管控与评价。项目部(项目公司)是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：(1)完成目标;(2)树立品牌;(3)培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：战略发展规划对组织结构设计的要求;项目类型;产品模式;经营模式(特别是外包模式);资源状况(特别是人力资源状况); 企业文化。

　　多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

　　第二步，划分项目类型

　　项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目;按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目;按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等;按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

　　划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：(1)本地直属项目部;(2)异地项目公司;(3)控股项目公司;(4)参股项目公司。

　　第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

　　多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销(经纪)公司负责，有的由项目部(项目公司)负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。

　　通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

　　㈠项目组织管理(包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等);

　　㈡项目人力资源各类(包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等);

　　㈢项目资金与财务管理;

　　㈣项目计划与目标管理;

　　㈤项目投资决策管理;

　　㈥项目研发与设计管理;

　　㈦采购与招标管理;

　　㈧项目工程管理(包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等);

　　㈨项目营销管理;

　　㈩项目客户关系管理，等。

　　投资主体虚拟化与管理主体实体化

　　确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系(规章制度)。

　　但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部(项目公司)一体化，都具有双重身份：既是投资主体(因为代表公司)，又是管理主体(行使项目开发职能)。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。

　　事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一

个问题：最有效的项目管理模式是什么?

　　通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。“项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

　　“项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目(投资)公司，该项目(投资)公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员(但列支管理费用)。

　　项目投资主体虚拟化的益处 ：有利于项目融资(包括债权融资和股权融资);有利于规避法律风险;有利于财务核算;有利于税务筹划。

　　“项目管理主体实体化”是指由公司(或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资)相对控股的(但不是每一个项目都注册一个)具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。“项目管理主体实体化”的益处：有利于控制项目开发成本和管理费用;有利于实施有效的考核;有利于项目投资目标的实现。