中小企业PMO不同阶段的管理

中小企业PMO不同阶段的管理

网友转载 2018/1/19 11:45:45

中小企业,又称中小型企业或中小企,它是与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成,其雇用人数与营业额皆不大,因此在经营上多半是由业主直接管理,受外界干涉较少。在中小企业内部,不同的阶段有着不同的管理任务和职责。

第一阶段,提出概念,成立组织

  万事开头难,很多组织结构的改革由于面临着权力的重新分配而困难重重。如果我们一开始就要建立一个全面管理项目的PMO,恐怕会遭到大家的一致反对。而且也没有那么多的合格的项目经理来让大家信服。所以,应该低调开始,提出建立PMO的概念,把PMO建立起来再说。此时的PMO,不干涉任何项目,也不需要增加人员,而使用现有人员兼职。这样,阻力会非常小,那此时的PMO,又有什么用呢?

  下发给各部门,所有的对外文档,在交付客户的同时,都要由PMO存底备份,这样,会对以后规范项目流程打下坚实的基础。

  财务比较宽松的公司,可以请专业的讲师对目前实际担任项目经理工作的人员进行培训,财务相对紧张的公司,可以找本企业项目管理实际经验丰富,理论也较强的员工对其他人进行培训,这样,可以提高全体的项目管理水平,同时,为PMO下一步发展在思想上铺平道路。

  注意,此时仅仅是核算,而不是对项目进行考核,对项目考核可能每个公司都有考核方案,不要随便改变,这里,仅仅是对项目真正的成本和收益进行核算,总结出核算办法。通过这个阶段的PMO运作,至少可以产生几个方面的影响,文档齐全并且不怕人走把知识也带走,大家的项目管理水平有了提高,总经理能够了解到项目的成本和效益。

  这阶段的PMO,经理最好由总经理或总工担任,人员可以抽调原有的行政人员负责文档收发、保存等工作,抽调项目管理水平较高的人员进行模版制作,培训,成本核算等工作。此时,PMO虽然已是正式机构,但没有正式人员,也无所谓办公场所,条件简陋,但可以让大家感觉到他对公司的项目起到了一定的作用。容易获得大家的支持和认可。有些规模较小的公司做到这一步其实就可以了。

第二阶段,建立项目管理流程,监控及辅助项目进行

  有了第一阶段的基础,PMO就可以进入第二阶段。这时,应该建立相应的办公场所,固定部分办公人员,由于中小型企业中熟悉项目管理的人员较少,而且往往都担任着重要职务,例如技术部经理或市场部经理等,或者在管理着比较重要的项目,所以,此时不能将他们变为PMO的固定人员,而应该让他们继续兼职但实际是PMO的核心人员。

  在这一阶段,PMO的主要职能包括以下几个方面:

  1、规范项目管理的流程,在总结众多项目的基础上,提出适合自己公司的项目管理流程,下发给各部门,但此时,不一定要求强制执行。二是让大家参考流程进行项目管理,同时提出问题及意见。由于文档模版是按流程设置的,所以,在执行过程中,不会与流程有太大的偏差,但同时又有灵活性,便于修改。

  2、项目管理工具培训,挑选适合企业的项目管理软件,培训各项目经理,让他们能够使用该软件。可以从单机版过渡到网络版,例如,Project2003,可以首先让项目经理们学会单机版的使用,随着使用的普及,逐步过渡到全员使用网络版。

  3、项目过程监控,此时只监控,不管理,通过工具软件的使用,PMO可以监控到项目管理的细节,但此时,更多的是监控项目进展,随时核算项目成本,PMO并不参与项目过程的管理。在监控过程中,总结经验,修改项目管理的流程。

  4、辅助项目经理,提出建议。让项目经理有更好的时间、成本、质量意识。

通过这一阶段的实施,企业或从项目管理的混乱中逐步摆脱出来,尤其是作为高层,可以随时掌握每一个项目的进展情况。作为项目经理,开始有进度控制、成本控制等意识,管理水平会有明显提高。

很多企业得PMO到这个阶段就可以了,要根据自己企业的情况进行判断。

第三阶段,协调管理各项目,管理项目经理

这一阶段是中小企业PMO相对较高的阶段,我认为,大多数中小企业到达这一阶段后,就可以实现比较良好的项目管理。此时,PMO应该成为企业中比较重要的部门,对项目管理具有实际的权限。应该设置真正的项目经理职位,授予通过前两个阶段,确实对项目管理有一定认识,并且可以实际进行运用的员工。通过职位的正式任命,可以使他们成为PMO的真正员工,而原部门的工作成为兼职。

该阶段,PMO主要有几下职能:

1、控制项目进度,项目经理直接向PMO经理汇报。

2、根据公司的战略协调各项目的资源。

3、针对项目选派项目经理,由项目经理对项目总负责,可以有效地避免各部门推诿,扯皮等现象。而且,由于项目经理相对专业,可是使项目质量提高。


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全部评论(3352)
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