项目办公室的项目管理战略规划（2）

下述的例子值得我们思考：一个航空企业内的两个部门经常会因为投标同样的政府项目而互相竞争。每个部门都单独进行研发工作，而且很少交流信息。其中一个部门在一项研发项目上工作了六个月时间，但是最终以失败告终。之后不久，该部门得知一年前与自己竞争的兄弟部门也进行过同一个项目，最后也没有取得好的成果。因为没有交换失败信息，所以导致例子内所述的关键资源的浪费。

每个人都意识到需要在整个企业范围内建立一个储存失败信息的信息系统。但是，总会存在一些风险，即：有些人会将此视为权利的丧失。其他人担心自己的名字会与失败联系在一起。将该职责划归项目办公室管理的总体风险水平为低或中等水平。

事后分析（项目完成之后的总结分析）

经验教训的记录

如果项目知识产权需要集中汇总在一个地方，则项目办公室必须形成和掌握事后分析的技能。召开项目完成之后的总结分析会时，必须考虑四个关键问题：

· 哪些作对了？

· 哪些做错了？

· 可以针对未来提出什么建议？

· 何时，向谁，如何分发信息？

必须询问的问题可以参照图3内给出的总结分析金字塔结构。项目的目标自上而下确定，而用以评估项目衡量指标的事后分析却按照相反的方向自下而上进行。在底层，即基层，从时间、成本、质量和范围角度评估可交付成果。从客户的角度而言，这些约束条件通常被视为是关键成功因素（CSF）。 转贴于：http://www.leadge.com

每个公司都会针对每层的每项活动形成自己的一套问题清单，用于识别关键成功因素。例如：关于时间的关键成功因素，一般会考虑的典型问题包括：

· 进度计划切合实际吗？

· 详细程度适当吗？

· 容易按照进度计划衡量绩效吗？

· 容易进行监测跟踪吗？

图3金字塔的第二层包含的是关键绩效指标（KPI），这些指标是公司内部共享的信息，能够帮助公司在纠正错误的同时最大程度获取正确程序的收益。KPI是公司内部的最好实践做法，能够帮助公司实现关键成功因素。成功一般从CSF和KPI两个角度界定。

图3金字塔的第三层是业务单位的评估。该评估过程着重两个层面：客户满意度和未来的业务机会。

真正失败的项目是我们从中未获得任何收获的项目。与成功项目相比，企业也可以从失败项目上学到同样多的东西，甚至更多。因此，在项目完成之后的金字塔分析中应该既包括好消息也包括坏消息。

另外，失败信息的记录工作可能会受到抵制，特别是在公司将失败与特定人员联系在一起的情况下（无论是以正式的方式还是非正式的方式）。此处涉及的风险水平为低至中等水平。

信息分发

许多公司都面临的一个普遍问题是如何确保关键信息（例如：KPI和CSF）在公司内部为人所知。信息共享的一种方式是通过以局域网为依托的经验教训数据库实现。然而，更好的一种方法是在每个项目完成之后由项目办公室牵头准备经验教训案例分析。这些案例分析可以用作未来培训的资料并以局域网为依托实现共享。

在此可以举例说明。一个公司执行的一个项目十分成功。在项目结束之后，项目团队向管理层作了总结汇报。公司在项目中使用的多个制造工艺取得了重大突破，高层管理层希望确保这些新知识也能够被所有其他部门借用。

当时决定解散项目团队并将人员重新分配到组织的各个部门。6个月之后，发现原上述团队成员向其它部门传授的知识微乎其微。最后，又将这些人员汇集在一起，要求他们起草一份经验教训案例分析，以便用于项目管理培训课程。

虽然这种方法十分有效，但是，也会存在不利的后果，会使该方法很难执行。另外一个公司也采用了必须准备经验教训案例分析的方法。虽然它们执行的一个项目最终结果很成功，但是在项目执行期间由于缺乏风险管理知识和决策不力，犯了几个严重错误。在项目办公室准备案例分析资料时，考虑到经验教训案例分析内不仅仅要包括成功因素而且也要包括失败因素，所以案例分析内包括了所有信息。

虽然已经采取措施隐瞒了出错人员的名字，但是，企业内部每个人都知道谁在项目上工作过，并且最终还是掌握了出错人员是谁。参与项目的几名员工针对这些信息的披露向高层管理层提出了投诉。之后，企业从培训课程中取消了这个案例分析的内容。在吸取教训的同时又能保护相关人员不受攻击，这需要一个企业具有强有力的企业文化。项目办公室执行此项职责的风险水平为中等至高风险水平。

指导

项目管理指导工作是一项关键的项目办公室活动。多数人似乎都认为项目管理的最好培训方法是通过在职培训。其中一种方法是安排一个没有经验的项目经理在经验丰富的项目经理的直接指导下工作（特别是在大型项目上）。如果公司的大型项目不是很多，这种方法可能会使公司付出很大的代价。

更好的一种方法是由项目办公室承担指导的角色：直接或间接对项目办公室负责（或与项目办公室存在实线或虚线汇报关系）的经验丰富的项目经理可以向经验欠缺的项目经理提供指导和建议。这种方法有三个主要优点：首先，项目经理的行政上司可能不具备必要的项目管理知识或经验，无法在项目经理遇到困难时提供帮助。其二，项目经理可能因为担心报复而不愿意与其上司讨论一些问题。考虑到项目办公室可能也负责保存经验教训文档，项目指导可以为缺乏经验的项目经理提供一些预警指标或信号。

指导可以以全职方式进行或按需进行，后者是优选的做法。全职指导似乎是一个好方法，而其中存在指导导师最终成为实际项目管理者的风险。项目管理办公室负责指导工作的风险水平为低风险水平。

标准和模板文件的制定

任何项目办公室的关键工作内容中都包括制定项目管理标准这一项。标准制定后，可以成为通用语言而能够促进团队协作。但是，因为无法制定涵盖所有项目的所有各种不同情况的政策或程序，所以制定过多的政策或程序形式的标准会是一种错误。另外，制定严格的政策和程序标准所需要的人力、成本投入和时间投入将会由于项目办公室人数问题而无法执行。

表格和核查清单可以以模板文件的形式编制，以便在多个项目上使用。应该量体裁衣，针对具体组织订制模板文件，而不要拷贝其它组织的模板，因为其它组织可能并不具有类似的文化或执行类似的项目。在组织完成几个项目之后，无论项目成功与否，都应该准备可以循环利用的模板文件，因为此时可以基于通过前几个项目所掌握的经验教训对模板文件进行进一步开发和改进。

用模板文件取代更加正式化的标准存在一种危险：首先，因为模板文件是服务于公众的一种指导文件，可能无法满足具体项目的需求；其次，其中存在的一种风险是，模板文件的一些使用者，特别是缺乏经验的项目经理，可能会简单的拿来使用（认为白纸黑字写出来的就是要求执行的），而不考虑模板文件根本不适合所执行的项目这一事实。

提供模板文件的目的并不是告诉团队如何工作，而是为项目经理和他（她）的团队成员提供一个基础，在此之上，他们可以展开自己的项目启动、计划、执行、控制和收尾过程。模板文件应该能够促发人们的思维，激发人们考虑需要做什么工作，或想出如何执行工作的一些点子。通常，模板文件和标准里面的内容量远远超出多数项目经理的需求。但是，应该将模板文件和标准视为是保持一切都简单的关键所在，项目经理应该能够通过关注关键领域根据项目的具体需求对模板文件和标准进行调整。

应该按需要对模板文件和标准进行更新。因为项目办公室很可能也负责保存经验教训文档以及负责项目完成之后的事后分析，所以由项目办公室审核这些数据并从中寻找能够推动模板文件改进的一些关键绩效指标这样的安排是再合适不过了。标准和模板文件制定工作可以被视为是一项低风险的活动。

项目管理参照基准的设定

分配给项目办公室执行的活动中，最难也最有趣的工作可能就是参照基准的设定了。如同指导一样，参照基准的设定也需要经验丰富的项目经理的参予。负责这项工作的人必须知道应该寻找什么内容、提问什么问题、如何评估获得的数据以及提出什么建议（而且需要具有识别与公司匹配与否的能力）。

参照基准的设定与项目管理战略规划直接相关，而且会对公司的盈利情况产生明显的影响（这取决于执行的速度）。最近几年，企业发现也可以与不从事同一行业的企业进行参照基准比较。例如：一家大型公司的航空部门使用项目管理已经30多年。在90年代初期，该公司进行过参照基准研究工作，但当时只是与航空行业的其它公司进行比较。通过比较，该公司认为自己与航空领域的其它竞争对手不相上下，因而开始有些洋洋自得，居功自傲。在90年代晚期，该公司开始以本行业之外的一些公司，特别是电信、计算机、电子和娱乐行业作为参照对象进行参照基准的设定。这些行业的许多公司采用项目管理还不到5年时间，而在这短短的不到5年的时间内所取得的项目管理绩效却超过了航空公司的绩效。现在，这家航空公司以所有行业为参照对象进行基准设定。

在不久的将来，为参照基准设定之目的，多数公司很可能使用项目办公室网络关系。这种网络关系可以跨越行业和不同的地理位置。另外，竞争对手之间分享项目管理知识也会变得很平常。但是，现在，似乎项目管理基准设定的多数工作都是专门从事基准设定的公司执行的。这些组织提供收费服务并为会员企业举办研讨会，与大家分享项目管理的最好实践做法。另外，他们也提供数据库服务，据此，一个企业可以与其它企业、行业、或与其它规模或形式的项目进行比较。

有些企业对基准设定存在很强的抵制。他们提出的一些理由包括：

· 基准设定不适用于本企业或行业；

· 不是在这儿发明的；

· 我们现在做的就很好，因此不需要。

鉴于所有这些疑虑以及对可能提议的变动的担心，基准设定是一项高风险活动。

可行性研究的制定

项目办公室支持企业战略规划的最佳方式之一就是成为可行性研究方面的专家。更具体的说，这包括可行性研究和成本效益分析方面的特长。项目管理知识体系指南（PMBOK）“范围管理”这一章中说明范围启动程序的一项输出是识别／任命项目经理。这在可行性研究之后。对于在可行性研究完成之后任命项目经理，有很多有说服力的支持论据：

· 项目经理可能对可行性研究并不能作出任何贡献；

· 项目可能得不到批准或得不到资金，让项目经理过早加入项目，可能只会增加成本；

· 项目定义还不十分明确，不足以确定谁最适合担任项目经理的角色。

虽然这些理由似乎都有理有据，但这里存在一个更严重的问题，即：最终任命的项目经理可能对可行性研究过程中考虑的假设条件、约束条件和替代方案了解的并不充分。如果认为由完全脱离可行性研究过程的人准备的项目章程会包括所有必须的假设条件、约束条件和替代方案，那简直是异想天开。

项目管理的箴言之一是项目经理任命的越早，计划编制就会越好，对项目的决心也就会越大。企业会争辩，并认为在可行性研究阶段，项目经理的贡献有限。持这种态度的原因是，项目经理从来没有接受过如何进行可行性研究和成本效益分析的培训。在培训市场，这种课程几乎就不存在。

可行性研究通常会给出一个高度优化的方案，而很少顾及进度和／或预算。 之后，项目经理将肩负着接受可行性研究过程中作出的假设条件的压力。如果项目没有满足可行性研究内的预期，所有错误都会归咎于项目经理。