项目办公室的项目管理战略规划（3）

项目办公室必须形成在可行性研究和成本效益分析方面的特长。而且，这方面的特长对模板文件、表格和检查清单的制定会起到很大的帮助作用。这样，项目办公室就可以成为营销部门的左膀右臂，帮助他们向客户作出更加切合实际的承诺，并协助获得更多的销售额。将来，项目办公室很可能会成为企业的可行性研究和成本效益分析专家，最终可以针对这一课题对企业进行有针对性的培训。对于通常负责这些工作的营销部门而言，他们会认为这样做风险水平很高。

培训定做（与项目管理相关）

多年以来，一直由人力资源部门负责与培训讲师和顾问一起进行项目管理培训课程的设计。虽然很多这样的培训课程十分成功，但是也有许多失败的例子。一家大型公司的某个部门意识到需要进行项目管理培训。培训部通过竞标程序选择了一个培训机构。在培训部对最初提出培训要求的部门提供的培训目标和可交付成果信息进行筛选之后，加入了他们自己的一些议程。培训机构自始至终没有与提出培训要求的部门进行直接联系，而仅仅围绕培训部提供的信息进行课程设计。最终，培训课程没有成功，这家培训机构／顾问再也没有获得应邀提供培训的机会。培训之后进行的事后分析促使我们得出下列结论：

· 培训部（提出培训需求的部门）从未意识到培训机构与提出培训要求的部门直接接触的必要性；

· 在课程应该涵盖的内容方面，培训部获得了高层领导层的指示，而提出培训需求的部门对此一无所知，最后形成的培训课程未满足任何人的预期；

· 培训机构提出应该增加额外内容，并删除不合适的内容。但培训机构就此没有收到任何回复；

· 培训部告诉培训机构培训以讲座的形式为主，不需要案例分析，而且练习量要保持到最少。在其它培训中都采用的这种方式。受训人员在意见反馈表内抱怨没有安排案例分析和练习题。

培训部认为他们这样做是为了公司的最大利益，而实际结果却并非如此。培训机构允许这种情况发生，因此也负有一定的责任。

项目管理如果执行成功的话，会对企业的利润率产生积极的影响。考虑到这一事实情况，那为什么让非专业人员安排项目管理培训课程哪？甚至认为企业需要项目管理培训的一线经理也不晓得项目管理知识体系指南中的哪些内容需要强调，哪些不需要强调。

项目办公室在制定项目管理培训课程内容方面具有专长。项目办公室负责保存经验教训文档和项目事后分析文件，而这些在确定能够获得最大投资价值的培训内容方面会提供有价值的输入信息，而且也会为一线经理设计企业具体培训课程提供有价值的支持。

对于项目办公室而言，这项活动的风险水平为低风险水平。

干系人管理

所有企业都有干系人。图4展示了干系人的一个宽泛的范围。为简便起见，图内将干系人分为三大类：组织、产品／市场和资本市场。有些人可能会担心项目办公室将成为负责所有干系人的最终发起人。虽然，这可能在将来会成为现实，但是，至少在近期不可能发生。

项目办公室关注的是内部（组织）干系人。项目办公室的本意并不是取代高层管理层的项目发起人地位。随着一个企业内项目管理逐渐走向成熟，到最后，可能并不是每个项目都需要高层领导层作为项目发起人。在这种情况下，项目办公室（以及中层管理层）可能会承担一部分发起人活动，但很可能都是内部项目的发起活动。

项目办公室是建立和维持与关键干系人合作关系的“出发点”。但是，项目办公室的活动是为了服务于整个公司，如果使项目办公室承担发起人的工作，会对项目办公室的人员造成一种利益冲突的局面。必须与关键干系人建立和培养合作伙伴关系，这需要时间。干系人管理可能会占用项目办公室人员的宝贵时间，而无法执行其它任务。本项活动的总体风险水平为低风险水平。

持续改进

鉴于项目办公室管理着项目管理知识产权的宝藏，因此也最具有发掘持续改进机会的优势。项目办公室不应该具有执行变更的单方面授权，它的授权是提出变更建议。有些企业设有战略政策委员会或执行筹划委员会，这些委员会的职责之一就是审核项目办公室持续改进机会。因为有些人可能会认为项目办公室侵占自己的地盘，因此，执行这项活动的总体风险可能是中等风险水平。

生产能力规划

在高层管理层看来，分配给项目办公室负责的所有活动中，最重要的可能莫过于生产能力规划了。高层经理为履行作为公司战略规划策划师的职责，必须掌握公司可以承担多少额外工作量（何时承担、哪儿承担），而又不会给现有劳动力增加过度负担。在与组合管理和项目筛选相关的所有活动中，项目办公室必须与高层金管理层密切配合。图5说明了作为项目组合管理组成部分的项目筛选过程。战略性时间计划，即：决定执行哪个项目以及何时执行的过程，是战略规划的关键组成部分。

高层管理层可以按照实际需要浏览公司局域网，了解每个项目的状态，而无需与团队进行亲身接触。但为了满足战略性时间计划的要求，所有项目都需要汇总到一个能够提供下述信息的数据库内：

· 每个职能区域在每个时间段内承诺的资源；

· 每个职能区域的资源总量；

· 每个职能区域在每个时间段内可以使用的资源量。

对于是否应该由项目办公室对此数据库进行管理，会存在一些争议。作者认为该项活动应该由项目办公室负责，因为：

· 项目办公室需要掌握这些数据，用以支持战略规划工作和项目组合管理；

· 项目办公室需要掌握这些数据，用以确定切合实际的时间和成本以支持竞标工作的开展；

· 项目办公室可能被委托负责确定承担额外工作所需资源技能；

· 项目办公室需要掌握这些数据，用于改进和更新本数据库和其它相关数据库；

· 进行可行性研究和成本效益分析可能会需要这些信息。

因为一线经理可能会认为这样做侵占了他们的地盘，所以这项活动对项目办公室而言是一项高风险活动。

使用项目办公室的风险所在

风险和收益并存。如果维持一个项目办公室所涉及的相关风险得不到有力控制，则项目办公室所带来的收益将被抵消。多数风险在成立项目办公室之初不会出现，而更多的风险是在执行很长时间之后才会出现。这些风险包括：

· 人员配置：在企业开始认识到使用项目办公室所能带来的收益之后，一种自然倾向是增加项目办公室的人数，因为他们错误的认为人数增加会带来额外收益。虽然，在一些情况下这种思维方式是正确的，但是，更常见的结果是增加人数只会造成收益减少。随着企业内部对项目管理知识更加深入的了解，项目办公室的人员配置应该消减；

· 精疲力尽：员工筋疲力尽总是一个需要考虑的风险。使用轮职或只工作部分时间的方法可以最大程度降低该风险。经常会发现这种情况，即：在项目办公室工作的人员仍旧与其一线经理保持“实线”的汇报关系，而与项目办公室保持一种“虚线”的汇报关系。

· 过多的文书工作：过多的文书工作需要投入几百万美元的资金进行准备，而且会耗用宝贵的时间。使用表格、指导原则和核查清单形式进行项目活动比使用严格的政策和程序更加有效。为使工作高效，则需要具有以信任、团队协作、合作和有效沟通为基础的企业文化；

· 组织重组：信息就是权力。鉴于项目办公室的工作更多的是横向关系而不是纵向关系，可能会存在对项目办公室控制权的争夺，特别是在项目经理之间。在以信任、团队协作、合作和有效沟通为基础的任何组织结构下，项目管理层和项目办公室将会形成融洽的合作关系。

· 试图服务于组织内的每一个人：企业必须制定一些标准，据以确定项目办公室何时介入。并不是所有项目都由项目办公室监管。

关于项目办公室何时介入项目问题，经常使用的衡量指标是：

· 项目的货币价值；

· 项目工期；

· 跨专业性程度和复杂程度；

· 公司的风险；

· 项目的重要性（例如：消减开支）。

许多管理层面临的一个关键问题是：“如何衡量执行项目办公室概念所带来的投资收益？”在衡量时，可以从定量和定性两个角度进行。从定性角度，管理层可以检查提交高层管理层解决的问题数量。一个有效的项目办公室可以起到过滤器的作用，这样，实际提交高层管理层解决的问题数量将很少。从定量角度，高层管理层可以考虑下述内容：

· 进度审查：如果没有项目办公室，企业内可能会存在多种进度和汇报格式，甚至，可能每个项目都会有一个不同的格式。有了项目办公室和相关的标准化工作，审查工作会更加迅速，并且将更加有意义。

· 决策：如果没有项目办公室，决策经常会被推迟，会更多的强调行动项目而不是有意义的决定。项目办公室使有意义的决策成为可能。

· 浪费的会议：如果没有项目办公室，高层领导会花大量的时间付出很大的代价参加太多的会议。有了项目办公室以及更加有效的信息，高层管理层可以在会议上少花时间，将更多的时间用到战略问题而不是运作问题上。

· 信息量：如果没有项目办公室，管理层所获得的信息量要不太少，要不就太多，这会影响有效的决策。有了项目办公室和相关的标准化工作之后，管理层可以更容易地作出及时的决策。

高层管理层的主要职责是战略规划和部署以及企业的未来，而中层和一线经理的职责是关注运作问题。项目办公室的职责是在各个层次之间架起一座桥梁，为各个层次提供便利，使他们更容易实现目标。

项目办公室佳绩：有关江森自控公司 (JCI)下属的汽车系统集团 (ASG) 的案例分析

在一个企业希望熟练掌握项目办公室概念时，它会寻找其它额外的应用，包括六西格玛的执行和项目办公室之内的项目办公室的设立。JCI就是这样一个例子。

运用项目办公室概念，进行项目团队的组织

组织

2000年，江森自控(JCI)下属的汽车系统集团(ASG)按照新的商业模式进行了重组。在新的模式下，单个项目（例如：座位、驾驶舱、门板、控制台等）被整合在一起，作为车辆内饰部件平台在平台主任（平台主任负责整个车辆，例如：福特公司的150卡车、切罗基吉普车）领导下进行统一管理。平台主任和他／她下属的项目经理起着项目办公室的作用，整个车辆的内饰部件和所有接口部件都被作为一个大项目看待。

变革的驱动因素

ASG收购了两个公司，Becker和Prince。收购的目的是使JCI成为汽车行业的内饰部件综合供应商。在Becker的内饰塑料部件能力和ASG座位产品能力的基础上，增加Prince门板、仪表盘能力，使ASG立即成为内饰部件供应商。但是，为真正将几家公司的能力整合在一起，需要进行组织重组。重组的结果是使用新的经营模式，将公司分为车辆平台和项目办公室。

认可

企业内部对组织结构变化以及新经营模式的使用，认可率较高。最初预期的抵制已经消退，平台主任这一职务已经被载入企业制度程序。客户对于这种变革也十分放心。现在，在报价时，报出的价格以车辆内饰部件为基础，而不是一系列单个的部件和报价。

如何发挥效应？

经过这种变革，ASG按照一家综合公司的模式在运作。平台团队（项目办公室）成为真正的团队，他们以整个车辆内饰部件为基础（而不是车门、车座或驾驶舱）体会到了一种归属的感觉。现在，都是从整个车辆的角度来考虑时间安排、利润率和客户关系。客户很高兴，因为现在针对车辆内饰部件只有一个单一联络点，而不是多个联络点。另外，需要补充的非常有趣的一点是，作为变革的一部分内容，ASG实际消减了项目办公室的人员编制。