提升PMO的绩效2

因此虽然存在实质、支持功能1、2和3的结构，但是这次实施失败了，因为构建和保持每一个骆体之间的关系失败了，牢固关系的缺失导致PMOs交付任何对组织的支持的失败，功能4和5的概念在当时没有被广泛地理解，并且或有或没有影响执行董事的行为，但是在功能6的低劣执行当然对这次失败负责。

第二个案例分析描述了一个澳大利亚地方政府部门内（我在此做过某项研究），项目群对贯彻软件、过程和知识管理能力基础设施的支持，知识网（Knowledge Net）项目群被用来支持部门的知识战略，由一个在线的信息交换平台让所有部门的业务单位通过浏览器界面访问信息资源，后一阶段曾被建议允许访问部门的其他信息资源，阶段1专注于开发知识门户基础设施，整合平台为单一的访问点，同时开发和整合系统，以及业务单元内容的交付。

这个项目群有这样的项目经理，他们花大量的时间参加会议，做演讲，为部门中不同的经理开发“特别的”（ad hoc）报告，因而降低了他们实际管理自身项目责任的能力，在对项目骆有极大兴趣的部门中，许多群体会被其实施所影响，项目群经理说，他常常参加项目经现参加的会议，不能使每个业务经理相信项目群经理能够代表他们，在这个项目群中，发生了沟通，但是恰当的关系和衔接战略没有被开发出来，以保证PGMO为其委托人（高级/职能经理和项目经理）提供支持，让他们能专注于其自身的角色。

对第一个案例分析只能能过事后利益来评估，没有能力真实的推动有益的改进，而第二个案例分析能从在研究中所分析的方法论和工具中得到益处，利益相关方圆环TM的方法论和工具的使用产生了在知识网中及周围发生的关系的丰富记述，并且高级管理层设计和同意了为改进PMO所提供的支持战略，在下一节将讲述这个方法论和工具，但是现在描述工具的怎样被用业支持项目群的。

4 解释利益相关方圆环TM的形象化工具


利益相关方圆一半TM（Stakeholder Circle tm）讲述了围绕雷达轴的评价以及圆周围的团队的紧急性/重要性评价。得出的图表展示了每个利益相关方的相互影响，并提供一个视觉工具来帮助讨论项目团队将为管理与任何给定的利益相关方的关系分配多少努力，一个利益相关方的整体规模（或领域）象征出那个人（或一群人）对项目的所有影响，形象化过程的结果是一个图表，其能帮助项目团队决策在何处需要集中他们的利益相关方管理努力。

不同编码用来区分利益相关方团体；高级经理（向上，标成甲），项目外部的利益相关方（向外，标成乙）项目团队（向下，标成丙），项目经理的同阶（标成丁）总结这些关系并展示优先级编号，每群利益相关方的“影响方向”以及与项目的关系的性质。

注重关系的PMO理解对不同的利益相关方进行有效的沟通的需求，并以适当的语言促进访问它所需的信息和使自身的报告与讯息被理解和遵行，注重关系的PMO被项目团队和高级管理层，作为在他们之间的一个有效的文化翻译，所信任和依靠。作为结果，双方都感觉PMO交付了额外的价值，PMO将从对这个方法论和工具的，在不同水平的洞察与使用而获益，这依赖于它们的成熟度，组织的成熟度和它的文化与结构。

5 PMO的有效性的促成

为达到“超大规模绩效”，PMO必须意识到项目团队和高级管理层有不同的感受、期望和对成功的度量，通过理解利益相关方和定制自身的沟通战略来满足他们不同的要求，PMO把对他们的感觉从被看做一个“管理总部”变为一个有价值的资源。

利益相关方圆环TM是一个能被PMO管理使用的关系管理方法论和工具，其能促进向交付“超大规模价值”的、注重关系的组织的转变，提交的数据将从对五个中等规模的澳大利亚组织的研究中得出，在组织中，利益相关方圆环TM被用来帮助对项目利益相关方的识别和排序，以及开发为保证这些利益相关方的期望被理解和满足与他们的感觉被管理的、恰当的衔接战略。研究发表于（Bourne and Walker 2005b;Bourne and Walker2005c）。

假定一个PMO有一个结构、一个文化、一个权力基地（在这篇文章前面讨论过）和利益相关方，使用利益相关方圆环TM方法论和工具来支持构建和保持在PMO内及周围的关系这是恰当的。

利益相关方圆环TM是基于这个假设，只有它的利益相关方团体的明确同意，一个项目或例如PMO的实体才能存在（Weaver and Bourne 2002），以及管理该团体与项目之间的关系将增加项目成功的机会，项目相关团体由个人和群体构成，他们都有对项目成果正面或负面的潜在的影响力，形象化的工具突出了项目的关键利益相关方，给PMO经理和团队、利益相关方和其他人做一个参考来理解谁被PMO评价为成功的根本因素。

5.1利益相关方的识别

利益相关方的识别过程使用向上、向下、向里、向外和旁边的分类来开始分析，接着是相互关系识别，定义每个个人或群体对PMO的要求是什么，以及定义对这些人人或群体的PMO的重要性，问这些问题则建立了在PMO与利益相关方之间的关系的本质，并保证两者的需求都被理解，这个过程由PMO团队成员和组织中的个人联合执行，而且个人必须熟悉PMO的责任、职能和限制以及组织的结构和政策。下一步，把联合收集的信息放到一个数据库，并对识别的利益相关方排序。

5.2利益相关方的排序

基于PMO团队成员对权力，亲近性和紧钯性的感觉的评分，对每个利益相关方评价而得出每个利益相关方的“索引”。在软件中的一个内嵌的“排序”功能产生由团队评估的、按优先级排序的利益相关方列表，有每个利益相关方数据和列表支持了衔接战略的开发，以保证这些关键相关方的期望被理解，认知和管理。

5.3保持衔接

定义适当的反应要求理解如下这样的要素，比如哪些利益相关方需要被引入PMO的日常工作，谁需要更多的信息来减轻敌对、谁是关键和有关的利益相关方。谁交付、交付什么、何时交付和怎样交付为利益相关方定义的、裁剪的讯息的战略必须被转变为行动。沟通机会应当是PMO工作计划的了部分，并通过团队会议和给管理层的定期报告得到报告。

这个方法论和工具的好处部分地来自于自身的分析过种，以及只要独特的利益相关方圆环TM完成，一个关键
利益相关方对PMO的影响能被轻松的评价。当利益相关方团队变化时评价应当被时常更新以反映由PMO和他们的关系所管理理的项目的动态本质。

利益相关方管理应该被看做风险管理计划的一个重要部他，尽管利益相关方管理或沟通管理不是风险管理的了部分，但是它对成功的项目管理的整合体做出贡献。彻底了解每个重要的利益相关方的风险承受能力，对PMO的支持和期望的层次，将驱动适当的沟通战略，此战略通过利益相关方衔接战略汇报和监视部分来管理，以风险必须被管理一样的方式，通过开发预定的沟通来管理利益相关方的期望是利益相关方圆环TM方法论的一个关键部分。

5.4 利益相关方团体的流动

识别、排序和衔接利益相关方的过程不能是一次性的事，当他们在组织内变动或离开组织时，利益相关方在变化，他们对PMO（或自身的项目）的相对重要性和他们的权力及影响力在变化，当每个项目通过项目生命周期或执行阶段时，不同的利益相关方对项目和随之而来的PMO有或多或少的影响，利益相关方评价过程或许必须全部或部分地被重复多次，为了最有效，当每个项目经历了自身生命周期的阶段时，或当利益相关方团体变化时，评价应当时常更新以反映项目之间的关系的动态本质。

除了需要理解和管理自身的利益相关方团体，PMO也能实施和支持这个方法论和工具来促成每个项目或项目群，来更加有效的识别，排序和衔接它们的利益相关方。这可以是以促进技巧、技术支持和/或监视和控制这些活动的形式。


6 结论

一个PMO将有一个自身支持的组织来定义的结构和功能集合，组织的成熟度和其高级经理的态度将定义PMO的角色，并将成来PMO成功或失败的关键因素，这篇文章展示了一个在项目、项目群和项目组合三层次，提供支持来帮助项目与组织的战略目标相一致的PMO模型，需要进行进一步的研究来构建这个模型 。

这篇文章的主要目的是展示无论PMO的意图和结构是什么，它成功和寿命的关键要素是与PMO构建和维持有效的与自身利益相关方团体的关系这一能力相关的。PMO也能提供对其扫托的项目和项目群的协助，来帮助项目更有效的衔接其利益相关方和提升项目获取成功的能力，一个利益相关管理和衔接的方法论及工具，利益相关方圆环TM已接受了作为一种达成这一要求的方式的检验。