客户需求总是变，如何破？

只有变化才是永恒的，这是很普通的道理。关键是，应该如何适应甚至引导各种变化。《孙子兵法》对“变化”就有很精辟的论述：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形;能因敌变化而取胜者，谓之神。”

　　用兵打仗没有一成不变的打法，就像水流没有固定的形态一样，必须根据情况的变化而变化;能够根据情况的变化而取得战争的胜利，那才是用兵如神。项目管理也是一样，能够灵活地应对变化并顺利完成项目，才是优秀项目管理能力的体现。

　　变更的基本类型

　　变更的基本类型有修改计划、纠正执行偏差、进行缺陷补救、采取预防措施。

　　修改计划是指对已经批准的计划进行修改。我们需要用项目计划作为项目执行的指导和依据，但又不能一成不变地死守项目计划。甚至可以说，计划一旦开始执行，就要准备好对计划进行变更。

　　最理想的情况应该是这样的：项目基准计划无须变更，项目工作计划则必须根据具体情况的不断变化加以调整。对项目工作计划进行调整，正是为了保证项目基准计划的实现。项目的范围、进度、成本、质量、风险、资源、沟通、相关方参与和采购计划，都可能需要变更。无论项目执行开始之前的计划编制工作做得有多好，都无法彻底避免对计划进行修改。

　　纠正执行偏差是指针对已经发生的项目执行的严重偏差，采取措施把项目执行重新拉回到项目计划的要求上来。

　　进行缺陷补救是指针对已经出现的可交付成果的范围缺失(如少了某项功能)或质量缺陷(如不符合技术要求)，采取措施进行补救。

　　采取预防措施是指针对未来可能出现的严重偏差，采取措施加以预防。

　　项目计划总会有或多或少的不足，项目执行总会出现一些不尽如人意的情况。变更并不可怕，可怕的是无序的乱变。

　　变更管理的基本原则

　　项目变更管理的基本原则包括：

　　(1)做好变更的心理准备。大家都知道，变化是永恒的，而不变是相对的。

　　(2)只做必须做的变更。因为变更很可能带来各种连锁反应，所以可做可不做的变更，坚决不做。

　　(3)事先制定变更管理的程序。变更一定要严格按程序进行，防止变更失去控制。

　　(4)变更宜早不宜晚。越是在项目早期，项目变更的代价就越小。随着项目工作的开展，项目变更的代价就会越来越大。通常，在项目接近完工时，不能再进行变更。

　　(5)变更宜小不宜大。项目工作计划可以变，通常也必须变，但是项目基准计划最好不变。

　　(6)与相关方充分沟通。必须征求重要项目相关方的意见，获得他们对变更的支持，特别是那些将要执行变更的相关方，以及会受变更影响的相关方。

　　(7)对变更的后果做综合评价。不仅要评价变更的直接后果，而且要评价变更的间接后果;不仅要评价变更对某个局部的影响，而且要评价变更对项目全局的影响;不仅要评价变更的近期影响，而且要评价变更的远期影响。

　　(8)对变更作后评价。在变更被批准和执行之后，一定要评价变更是否达到了预期的效果，一定要总结与变更有关的经验教训。

　　为什么要进行项目变更?可以是为了纠正项目计划中的错误;也可以是为了适应外界情况的变化，以便抓住外界的某个机会或回避外界的某个威胁;还可以是为了增加价值(如实施价值工程，提高产品的性价比)。

　　例如，项目产品的功能设计中有一种无法实现的功能，或者项目产品的潜在使用者不再需要某项功能，就需要通过变更来取消该功能。

　　变更管理的基本程序

　　在处理变更时，需要问一问：为什么要进行变更?变更是不是必要?能给我们带来什么好处?如果不做会有什么结果?变更要花费多大的代价?变更对其他方面有什么连带影响?与变更有关的风险有多大?

简单地说，变更管理的程序包括以下几个步骤。

　　(1)识别变更。弄清楚变更的原因及变更是什么，提出变更意向。这一步，其实是定义问题。如果不能正确地定义问题，就很可能会用正确的方法去解决错误的问题。

　　(2)评价变更对项目的影响。包括变更对项目某方面的影响及对整个项目的综合影响。首先评价变更对所在领域的影响，然后评价变更对项目各方面的综合影响。

　　例如，对于某个进度变更，首先要评价它对项目总工期的影响，然后要评价它对项目成本、质量、范围、团队士气等方面的综合影响。

　　(3)设计变更的备选方案。也许可以用多种方法来实现变更。例如，进度变更就可以采用诸如削减工作、赶工或快速跟进等方法。

　　(4)提出变更请求。按规定的格式和内容要求，提出书面的变更申请。在变更请求中，必须写清楚：变更是什么，为什么要进行变更，变更的可能后果，变更的备选方案。变更请求必须提交给项目经理或其授权代表。

　　(5)征求项目相关方的意见，如高级管理人员、项目发起人和其他项目相关方。

　　(6)审批变更。审批的结果可以是批准变更请求、否决变更请求或悬置变更请求。对悬置的变更请求，往往需要变更申请者补充资料。

　　肯德里克建议，在审批变更请求时，缺省的答案是“否决”，除非有足够的证据证明变更的价值。可做可不做的变更，坚决不做，这是一个重要的原则。

　　(7)把经批准的变更纳入项目计划，并付诸执行，追踪执行情况。

　　(8)评价变更的效果。在变更的执行过程中和执行完毕后，应及时评价变更是否达到了预期的效果。

　　在实际工作中，上述步骤并不一定严格按先后顺序进行，而是很可能交叉和循环。例如，评价变更影响与设计备选方案之间，通常就存在交叉和循环关系。

　　虽然任何人都可以提出变更请求，但不是任何人都有权审批变更请求。在事先编制的变更管理程序中，应该规定谁有权审批什么变更。对项目章程的变更，只有项目章程的签发者(通常是项目发起人或高级管理人员)才有权力审批，而项目经理只能提出建议。

　　对会导致项目范围、进度、成本和质量目标变化的较大变更，只有变更控制委员会才有权审批。项目经理需要对此类变更编写分析报告，报给变更控制委员会，以便变更控制委员会据此作出审批决定。对于不会改变项目目标的任何变更，项目经理都有权审批。

　　变更控制委员会是由主要项目相关方的代表所组成的一个正式委员会，负责对会影响项目目标的变更进行综合评审。变更控制委员会对这些较大变更的评审，往往是根据项目经理编写的分析报告来进行的。

　　项目经理应该把与变更有关的情况尽量写清楚，并加以分析、提出自己的意见。下级给上级写报告，要尽量写到这种程度：上级只需要根据报告来做选择题。人们常说，领导是拍板的人。为了便于领导拍板，下级必须给领导准备好至少两块板。

　　综合(整体)变更控制

　　没有学过项目管理的人，也会有意无意地对变更进行评审，但往往缺乏全面性和综合性。《PMBOK指南》中专门列了一个用来做综合变更控制的项目管理过程，即实施整体变更控制过程。该过程要求任何一个变更，无论大小，都要经过综合评审，才能被批准或否决。

　　所谓综合评审，是指不仅要评价变更对某一个方面的影响，而且要评价变更可能给项目各方面带来的影响，确保只有从总体上有利于项目的变更才能被批准。通过综合评审，就可以防止因局部利益损害全局利益。

　　每一个变更，都要经过综合变更控制。较大的变更的综合控制，更是要由变更控制委员会来做，如会导致项目产品功能变化、项目工期延长或成本超过预算的变更。变更控制委员会，一定要包括全部主要项目相关方的代表，不能只局限于某个项目执行组织内部的人员。否则，就不能保证评价的全面性和综合性。

　　综合变更控制，对人们的日常生活也很有用。人们经常遇到各种需要变更的情况，又往往只在考虑局部利益的情况下就决定进行变更，结果不甚如意，甚至非常糟糕。

例如，在未考虑美容手术可能给整个身体带来的综合影响的情况下，就贸然去做，很可能使整个身体受到极大的伤害。因为身体本身的复杂性，我们很难准确地评价外科手术会对身体产生怎样的综合影响，所以可做可不做的外科手术，必须坚决不做!这是一个保护自己身体的原则。