PMO的三种角色
企业实施项目管理战略规划，建立项目管理体系的第一步是设立负责推动项目管理的组织。这样的组织通常成为项目管理办公室（PMO，Project Management Office）。企业高层直接领导项目管理办公室（PMO）的工作，是实施项目管理战略规划的关键。
项目管理办公室（PMO）是在组织内部将项目管理的实践、过程、运作形式化和标准化的部门。通过标准化的方法和流程实施和反复使用，可以确保项目成功的机率上升。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是企业提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。
PMO是企业项目管理的核心，它在企业项目管理中起着至观重要的作用。不同的企业的PMO的设计会有所不同，一般来讲，PMO可以执行以下三种角色：
1. 项目管理的支持者：为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。
2. 项目的控制者：
a) 资源的分配：为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化。
b) 项目计划审批：对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化。
c) 项目检查和分析：持续监控项目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。
3. 项目战略的管理者：
a) 制定项目管理的标准：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准。
b) 建立组织的项目管理文化：证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准。
c) 项目群管理（Project Portfolio Management）：确保所有要执行的项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。
无论是IBM公司，还是HP公司在其项目管理体系的建设过程中，都设有类似的项目管理办公室的组织，并发挥着重要的作用。
在西欧、美加、澳洲等国家已有越来越多的企业设置了所谓PMO（Project Management Office，项目管理办公室），或是COE（Center of Excellence，卓越中心）尤其像许多Fortune500大的企业，最起码都建立了一种能结合特殊领域专家提供重要项目顾问咨询、协助管理与决策的机制。而有关政府及企业应如何设置PMO，与PMO之功能、职掌及其是否真能扮演促进项目成功的重要角色等之类的讨论近年来已成为项目管理领域中一项引人注目的热门
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话题。尤其，2002在新加坡举办的「亚太地区PM研讨会」就是以PMO为主题进行两天的热烈研讨。PMI在2003年8月的PM Network中作了〝PMO Trend 〞的专题报导；而于2003年9月18日在美东巴尔第摩举行的〝PMI 2003 Global Congress〞全球会中即有数场讲座及有连续四天的研讨会是以PMO为主题，其所受重视的程度可见一般。
目前所谓的「项目办公室(Project Office)」或称「项目管理办公室(Project Management Office, PMO)」与过去国防、航天及营建等产业传统的项目办公室在做法上是有极端的不同。以往国防、航天业界及美国政府、军方为发展大型系统所建立的项目办公室（或称之为〝系统计划办公室System Program Office, (SPO)〞），它几乎是一个可完全独立运作为因应项目之所需而建立的组织，且涵盖了项目所需具备的「全功能」，对一个有充分预算与充沛全时全职人力资源的项目而言，SPO当然好，但这种模式绝不是大多数的企业甚至政府单位所能供养起的，况且每一个SPO各养一套人马及各自使用所属的资源，也不符合资源共享及提升组织整体效益的目标。
而PMO的概念则不同，其主要任务并非是用以直接执行或经营项目，而是提供不同项目团队一个能更有效运作的最佳环境与功能。它可以藉几种方式与安排达成该目标；包括提供项目管理工具、技术与行政管理支持、建立工作规范、发展项目流程、确保作业标准、提供顾问咨询服务及协助执行教育训练，且PMO可用以支持许多不同的项目，资源可以充分共享，且基本上它可扮演为一个整合与分配资源并协助决策的神经中枢。另外，PMO更可发展成COE 的模式，可创造出一个能增进组织及项目绩效及追求卓越发展之核心单位，且它可作为所有项目信息交流的平台、主导专业发展的窗口、整合高素质团队之催化剂，而最后能达成有效降低成本、创造利润的目的。这就是为什么许多世界级的公司、甚至欧美国家的一般企业已建立或开始着手设置PMO/COE的主要原因了。
