浅议PMO模块化信息系统

EPC工程总承包覆盖设计管理、采购管理、施工管理、验收交付以及调试运行管理，它以显著的优势成为当前国际承包市场的主流方式。信息化建设是工程项目管理的一个效益增长点。但它也存在一些缺点，诸如承包商介入项目时间早，发包难度大，合同争议较多，承包商风险较大，质量控制难度大等。如何保存优势而又能合理规避缺点，成为EPC 模式整体绩效增长的关键所在。

本文力图整合MIS (management information system) 和PMO (projectmanagement overnight) 的两者优势到EPC 模式中来解决这一问题。MIS 可建立一个强大、有效的知识库，提高EPC各方对现有信息的使用以提高决策效率和准确性，PMO 可以实现EPC 模式任意阶段的评价和监管从而“防微杜渐”，避免EPC 实施过程中出现的小问题成为代价高昂的难题。可以说，PMO 和MIS 的整合可以实现EPC 模式虚拟或者在线网络评价和监管，这种“有效”信息高速共享和交流将更好地发挥“强总部保障大项目资源需求”模式，提高EPC 模式的运行效率，增强承包商获取更加丰厚的项目增值能力，并使项目整体利益的最大化成为可能。

　　1.PMO 模式

　　PMO 以项目咨询者的身份出现，提供给业主关于项目进度、成本和质量等方面独立、客观的评价，防止进度控制、成本花费和质量监督等过程中出现的小问题最终成为不可控的难题。

　　PMO 认为成功地完成项目的关键在于以下4 点：充足的计划和说明、严密的控制和程序、及时回馈需要澄清的请求和快速解决关键性问题。PMO 服务可以遍布项目的各个阶段，不论其过程持续时间长、短或者其复杂性有多大。以施工过程为例，它的服务可以简单划分为施工前阶段、施工阶段和施工后阶段。

　　从施工活动的PMO 服务可以发现，PMO 注重系统预防和解决问题。它主要应用现有成熟技术来确定项目关键路径阶段的事件及其对项目的影响，通过彻底地对技术、工期、成本、质量和其他关键问题的评价来寻求争议解决策略。通常，PMO 应用关键路径法进行索赔分析，并提供解决方案;提供以施工活动为中心的项目管理监督服务;提供项目控制的保障服务和担保评估。

　　EPC 模式的未来发展趋势是设计、施工一体化，这样可以减少和控制设计、施工过程的内部消耗，提高整体绩效。PMO 应用关键路径法进行系统全程监管，通过建立EPC 项目的关键路径模块，构建其在线管理信息系统，EPC 承包商或者业主可实现多个EPC 项目的PMO，这样就通过共享资源加强沟通和节约成本，进而提升EPC 承包商总部或者业主的管理效益。在EPC 模式下，由于EPC承包商担负着更多的责任和风险，因此，应当构建EPC 承包商的PMO 模块及其管理信息系统，以期通过EPC 承包商项目的绩效增加带来EPC 项目的整体绩效提升。

　　2.EPC 模式的PMO 模型

　　在EPC 模式中，承包商需要负责建设项目的设计、采购、施工和开车服务等工作，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。从EPC 模式的实施过程来看，EPC 承包商主要涉及设计、采购、施工和商务行销和决策支持系统五大模块。根据EPC 承包商管理的实际需求，EPC 承包商的PMO 模块可以在五大模块下进行扩展，也可据此建立对应的五大PMO 模块。在此采用扩展方式建立EPC 承包商的PMO 模块，具体包括设计模块、采购模块、施工模块、内部评估模块、商务管理和成本规划模块、资产管理模块、索赔分析模块和解决争议模块。

　　2.1 设计模块

　　EPC 模式中“Engineering”的含义不仅包括设计，还有规划、可行性研究、评估等内容，它是采购(P) 和施工(C) 的前提，贯穿项目的全过程，对项目的总成本影响最大。因此，设计模块的PMO 应注重主要设计过程的设计管理、设计质量、设计风险等方面的审查。比如，设计管理主要包括设计计划、设计实施、设计控制和设计收尾4 个工作。

　　2.2 采购模块

　　采购工作包括设备采购、施工分包以及设计分包等，采购模块的PMO 应包括检查采购准备，采购的主要设备是否满足合同文件、业主要求和相关设计文件的要求，主要原则应为检查其是否为建造项目产品做好物质供应。

　　2.3 商务管理和成本规划模块

该模块主要包括审查SOQ (Schedule of Quantities)、OCE (Order of Cost Estimate)、DE (Detailed Estimate) 和变更评价(Value Valuations)。SOQ 主要从EPC 承包商的标的出发管理项目进度。OCE 主要是为了初次评价项目建设前期成本的大概范围，根据其所提供的资料，OCE 精度一般控制在10 %以内。

2.4 资产管理模块

该模块主要包括在建和已完EPC 项目承包商固定资产注册、维护预算和计划、沉没资金预算预测、税金核算。

2.5 EPC 项目业绩模块

该模块主要记录EPC 承包商承揽各行业的EPC 项目。EPC 项目中，业主相当重视承包商的EPC 项目经验，因此，建立EPC 项目模块可帮助EPC 承包商收集整理自身的项目经验，亦可提高EPC 承包商的业绩和口碑。同时，该模块丰富的工作记录将成为以后项目成功实施的案例库。

2.6 索赔分析模块

该模块主要建立各种合同条件下所有相关索赔案例和索赔条款的知识库，能够根据合同的各种要素进行过滤查询并输出报表，能够对合同的实际执行情况进行动态跟踪检索，能对合同文本进行全文检索，能与财务管理系统和工程项目计划管理系统实现无缝对接。

2.7 解决争议模块

该模块需建立项目“Expert Witness”专家库，该专家库的经验能够覆盖房屋建筑项目、国防项目、制造业项　　目、大型工业项目、公共工程项目(交通、环境、电力能源) 等国际EPC 模式实施的重要领域。同时，该专家库可以为承包商和业主、承包商和分包商之间的争端提供专业的索赔前期准备和索赔报告，为采取何种争议解决方案提供基础。

3.EPC-PMO 模型的MIS 框架

关于EPC 模式的信息化研究， Moreau Karen A. 和Back W. Edward[5] 强调在设计阶段利用信息管理战略以实现EPC 项目的整体绩效。而Basta Nicholas指出业主、EPC公司和客户之间交流共同数据库建设的重要性。HouariNora 和Far Behrouz Homayoun 将知识管理的智能搜索技术应用到EPC 项目的决策过程。Houari Nora 和Far BehrouzHomayoun给出了智能项目生命周期数据集市决策支持系统在EPC 项目中提高决策能力的一个应用示例。本文的EPC-PMO 模型管理系统则建立在建筑产品社会化生产方式的客观要求之上，强调建设项目弹性生产力在EPC 总承包商远程EPC 项目管理中的重要作用。

建筑产品社会化生产方式，要求建筑业的大、中、小企业特别是综合承包公司(总承包公司) 和有关的协作公司(专业化、劳务型分包者) 有一个合理的结构与分布并且是相对稳定的。因此，EPC 总承包公司按地区设立分公司，承包和经营一个EPC 项目，而一批当地专业化、劳务型的中小企业(协作公司) 从其手中分包施工作业任务，经过多次合作同EPC 总承包公司形成协作伙伴，结成松散的联合体。当EPC 项目完成时， EPC 分公司项目部人员回撤，该联合体解散。这种方式可以保证EPC 承包商的生产力持续稳定成长发展、弹性应变，同时又保持较高的生产效率。

EPC 承包商的弹性生产方式决定了其各分公司EPC 项目PMO 模式的弹性化，可能会影响EPC 承包商总部PMO 管理系统数据库建设的完整性和准确性，可通过建立EPC 总承包公司和分公司各项目部之间的远程管理信息系统来解决。